在企业发（fā）展过程中，人力资（zī）源是（shì）现（xiàn）代化（huà）企业中的重要战略要（yào）素。在企业人力资源管理工作中，岗位分析尤（yóu）为重（chóng）要。岗位分析是对企业各个岗位的设置（zhì）目的、性质（zhì）、任（rèn）务、职责（zé）、权力、隶属关系、劳动条件和环境（jìng），以（yǐ）及任职人员的知识（shí）、技能（néng）等承担岗位（wèi）任务应具备的资（zī）格（gé）条件所（suǒ）进行的调查、系统分析与（yǔ）研究，并由此制定（dìng）岗位规范、岗位（wèi）说明（míng）书等人力资源管（guǎn）理文件的（de）过程。在岗位（wèi）分析工作中，对职能（néng）设置进行辨别和（hé）认定，将岗位分析结果作为（wéi）指导依（yī）据，有利于促（cù）进人力（lì）资源管理工作顺利开展，提升人（rén）力（lì）资源管理效率（lǜ）。

一、企业人力资源管理中开展岗位分析工作的有效方法

1. 访谈法（fǎ）。目前（qián），在岗位分（fèn）析工作中，访谈方法的应用频率较高（gāo）。对于企业的管理层和领（lǐng）导层，能够在企（qǐ）业发（fā）展阶段，借助（zhù）访谈法的形式，掌（zhǎng）握企业员工（gōng）的日常工作（zuò）状态，得到普通方法无（wú）法了解（jiě）的信息（xī）。如：员工心理（lǐ）、思想（xiǎng）、工作等状态，或（huò）者员工对（duì）企业发展（zhǎn）的总结与反（fǎn）馈。在人力资源（yuán）管理工作中，对于上述信息（xī）的整合，便于管理人员了解岗位信（xìn）息（xī）。

2. 职位实践（jiàn）法。人力资源管理工作人员（yuán）通过访谈分析的（de）岗位（wèi），进行工作实践，采用综合分析的形式，总结（jié）岗位工作信息。因为工作人员（yuán）能够切身体会工作内容、工作环境等工作信息，所以得到的岗位信（xìn）息更加准确。但是此方（fāng）法仅适用于比较简单或者通（tōng）用型工作岗位，对于（yú）专（zhuān）业性比（bǐ）较强的或者技术型岗位，人（rén）力资源管（guǎn）理工作者则很难去体会实践。

3.关键事件分析法。在企业人力资（zī）源管理工（gōng）作中，管理人员（yuán）在收集岗（gǎng）位分析（xī）结果时，有时会遇到因为工作过（guò）于琐碎繁杂，员工对个人所负责（zé）的工作内容不十（shí）分清楚，难以明确掌握工作（zuò）职责，对工（gōng）作岗位中的技能要求，缺乏正确、全（quán）面认识的（de）情况（kuàng）。这时可以（yǐ）采用关（guān）键事件分析法，如（rú）向员工了解“在（zài）日常工作中，遇到的最难解决的问（wèn）题是什么？”针对相关（guān）关键事件类型，引（yǐn）导员工探讨解决（jué）对策，对员（yuán）工的能力和素质（zhì）等方面进行分析，通过（guò）对上（shàng）述元（yuán）素有效整合，对工作岗位（wèi）进行合理的（de）分析评定。

4. 问卷调查法。在岗位分（fèn）析过程中（zhōng），采用问卷调查的方式（shì），能够彰显技术方面的优势。在使（shǐ）用问（wèn）卷调（diào）查法时，能够结合所需要（yào）了解（jiě）的信息，将其（qí）详细罗列出来。员工在回答过程中，能够具备准确、高效的特点（diǎn），可以提高岗位工作分（fèn）析（xī）效（xiào）率（lǜ）。但（dàn）是，由于问卷调查的问题是固定的，缺乏现场沟通（tōng）的灵（líng）活性，因此，需要注（zhù）意问卷问题（tí）的合（hé）理（lǐ）性（xìng）和科学（xué）性。

岗（gǎng）位分（fèn）析（xī）的方法还有（yǒu）观察法、工作日志（zhì）法、材料分（fèn）析（xī）法、专家讨论法等，可（kě）以（yǐ）根据（jù）实际（jì）情况使用。

二、岗位（wèi）分析（xī）在人力资源管理（lǐ）中的运用

1. 在人力（lì）资源规划方（fāng）面。人力资源规划在（zài）人力（lì）资源管理（lǐ）工作甚至整个企业管理工作中，都十分重（chóng）要，一个（gè）企业的人力资源规划，预示着（zhe）企业（yè）的人力资源发展方（fāng）向（xiàng），为企业发展（zhǎn）提（tí）供有力支撑，与企业发展战略相适应。制定适合企（qǐ）业发展的人力资源规划（huá），需要先全面了解企业人力资源（yuán）的状况，包括组织（zhī）机（jī）构的组成、组织内（nèi）的工作（zuò）任务，需要设（shè）立（lì）多（duō）少（shǎo）个岗位，掌握每个（gè）职位的（de）工作职责（zé）和隶属关（guān）系，使其符合管理工作要（yào）求。因此，需要通过初步的岗（gǎng）位分析，对企业人力资源需求做出预测，为制（zhì）定（dìng）人力资源规（guī）划提（tí）供充足的参考依据。岗位分析是（shì）人力资源规划的基础，通过岗位分析，搭建出（chū）企业人力资源框架（jià），从而制定企业人力资源规划。

2. 在人员的招聘与配置方（fāng）面。随着企业（yè）的（de）发展壮大，或者在员（yuán）工自身原因的影（yǐng）响（xiǎng）下，造成人才（cái）流（liú）失、短缺等问题，需要不（bú）断地招募（mù）和补充（chōng）人才。招聘者为了雇佣合适的专业人才，需（xū）要通过岗（gǎng）位分析，确定各岗位的任职条件、工作职责等（děng），为招聘、选拔、决策等环（huán）节提供基础（chǔ）指导（dǎo），有效提（tí）升人才招聘和配置的工作效率，确保人才选（xuǎn）拔环节的准确性，减少企业招聘的（de）风险（xiǎn），避免招（zhāo）聘和选择存在（zài）盲目性和任（rèn）意性。

3. 在（zài）人才培（péi）训（xùn）与开发方面。培训是企业根据自身发展和（hé）员工能力素（sù）质（zhì）情（qíng）况，对任职者进行有计划的（de）培养（yǎng）训练，以提高员（yuán）工知识、技能、态度等方面（miàn）的（de）能力，使员工能够（gòu）适应（yīng）工作需要的过程，其目标是使员工学会专业知识，提高工（gōng）作技能，提升个人品质，以（yǐ）便促进个人综（zōng）合素（sù）质水平的提高。通过岗位分析，管理（lǐ）人员能够清楚了解任职者的（de）技能、知识和（hé）素质与所任岗位的职责（zé）要求、任职条件是否匹配以（yǐ）及存在的差（chà）距，找（zhǎo）出（chū）员工从事所在岗位工作需（xū）要提升的能力素（sù）质和知识要求，以协助员工制定有（yǒu）针对性的（de）培（péi）训计划，使企业的（de）培训更加专业、有效，更好地发挥培训（xùn）教（jiāo）育（yù）的作用。因（yīn）此，岗位（wèi）分（fèn）析（xī）对有针对（duì）性（xìng）地开展（zhǎn）员工（gōng）培训十分重要，通过岗位分析，制（zhì）定有（yǒu）针对性的（de）培训计划，能够提升（shēng）培训效果。

4. 在绩效（xiào）考核方面（miàn）。绩效考核是将任职者在（zài）企业工作中的（de）工作（zuò）目标、工作标准，与其实际工作（zuò）成（chéng）果相比较，对工作效果及工（gōng）作业绩（jì）进行评估，并且反馈给员工的过程（chéng），最终要通过考核结果（guǒ）反馈，使员（yuán）工找到工作中的不足，进行改进（jìn），以达到提升工作效能（néng）的（de）目的。由岗位（wèi）分析结果所构成的岗位说（shuō）明书，对工作目标、工作内容（róng）、工作职责、工作权限、任（rèn）职（zhí）资格和条（tiáo）件等（děng）内容（róng）进（jìn）行了详细、全面的（de）描述（shù），绩效考核（hé）可根据岗位说明书的工作职责，对照员工工（gōng）作效（xiào）果和业绩，对员工绩效（xiào）进（jìn）行客观、公正的（de）考评（píng）、评定。同时，岗位分（fèn）析形成的岗位说（shuō）明书为绩（jì）效考核提供对照依据（jù），让员工能够对个人（rén）工作水平（píng），以及工（gōng）作差距，具有全面准确（què）的认识（shí），进而有针对性的改进，促（cù）进个人能力与（yǔ）水平的提升。

5. 在薪酬管理方面。薪酬（chóu）管理需要具（jù）有公（gōng）平性和公正性，在薪（xīn）酬制度的完善（shàn）中，其主要体现在两个层面：一是内部公（gōng）平（píng），各（gè）个岗位的责任大小、复杂度、重要度（dù）、难易度、任职资格应当与岗位报酬相适应。二是外部公平（píng），岗位薪酬与行业（yè）内（nèi）同类企业、地区员工薪（xīn）酬水平一致。通过岗（gǎng）位（wèi）分析，可以评（píng）估不同岗位的（de）性质（zhì）、职责大小、劳动强（qiáng）度、重要及复杂程（chéng）度、工作（zuò）环境、所需（xū）要的（de）任职（zhí）条件，从而确定岗位（wèi）的相对价（jià）值，岗（gǎng）位分析（xī）作为岗位评估（gū）的依据，是建立薪酬制（zhì）度的重要依（yī）据，通过（guò）岗位（wèi）评估和岗位（wèi）分析（xī），可以使薪酬结构得到优化，从而确保（bǎo）企（qǐ）业薪酬体系的公平性（xìng）。

三、企业人（rén）力资源管理中实施岗位分析的（de）注意事项

随着企业的持续发（fā）展，在落实人（rén）力资（zī）源管理工作时，应根据企业发展和人员变动情况，适时开展岗位分析（xī）工（gōng）作。

1. 选准（zhǔn）工作时机（jī），明（míng）确分析目标，精准开展岗位分（fèn）析。企业（yè）应当（dāng）根据业务发（fā）展（zhǎn）和人（rén）力资源（yuán）发（fā）展状况，适时开展岗位分析（xī），以通过精准的（de）岗位分析，为（wéi）人力资源管理工（gōng）作提（tí）供基础依据，为企业（yè）提供优（yōu）质人（rén）才和建立与企业发展相适应的人力资源管（guǎn）理体系。开展（zhǎn）岗位分析，要选好时机，确定目标。对于岗位分析（xī）工（gōng）作的目标设置（zhì），需要在企（qǐ）业整体发展（zhǎn）过程中，从事务性（xìng）和战略（luè）性两方面出（chū）发（fā），确（què）保两者比（bǐ）例设置的（de）相（xiàng）互平（píng）衡（héng）性。通过明确岗（gǎng）位（wèi）分析工作的主要目（mù）标，在（zài）落实该（gāi）项（xiàng）工作时，遵循精（jīng）准（zhǔn）化（huà）的基本（běn）原则，确保分析方法的（de）有（yǒu）效性，选择更加切实有效的分析方法（fǎ），确保岗位分析达到预期效果（guǒ）。

2. 基于既定（dìng）目标（biāo）和所需分析岗位，选择合适的分析方法。岗位分析方法有很（hěn）多种，各种方（fāng）法具有（yǒu）不同的优缺点（diǎn），岗位分（fèn）析人员要根据设定的（de）不同目标及所要分（fèn）析的岗（gǎng）位（wèi）不同情况，选择不同的岗位分析方法，分析方法应具有针对（duì）性。例如要对中高层管理岗位进行分析，可以（yǐ）采用访谈法，以便获得更加灵活（huó）和充分的信息；对流水线工作岗位（wèi）可以采（cǎi）用观察法，更（gèng）加直观。针对不同岗位分（fèn）析工（gōng）作，要制订完善的工（gōng）作（zuò）方（fāng）案，确保工作顺利开（kāi）展，规避某（mǒu）种方法的弊端，必要时可采（cǎi）用多种方法相结（jié）合，提高岗位分析效果，同（tóng）时（shí）要注意避免（miǎn）因为方法太过复（fù）杂，影（yǐng）响工作效率。

3. 制订工作方案（àn），获得管（guǎn）理（lǐ）层支持。企业往（wǎng）往对岗（gǎng）位分（fèn）析工（gōng）作没有（yǒu）足够（gòu）的（de）认识，经常忽视此项工作。获得管理层的重（chóng）视和支持，可以促进各部门积极配合，有（yǒu）利于岗位分析工作的顺（shùn）利（lì）开（kāi）展。因此，在岗位分析工作（zuò）开展前，要制订工作方案，详细列明岗位（wèi）分析的必要性（xìng）和作用、工（gōng）作方法、工作流程等内容，确立岗位分（fèn）析政策方针，明（míng）确（què）分析（xī）工作的主要方向，使管理层认识（shí）到岗位分析的重要性，只（zhī）有得（dé）到（dào）了（le）管理层的认（rèn）可（kě）和（hé）支持，并（bìng）且有力（lì）推动，才能进一步得到员工的配合（hé）。在管理（lǐ）层和全体（tǐ）员工（gōng）的共同支（zhī）持（chí）下，推动岗位分析工作（zuò）的开展（zhǎn）。

4. 统（tǒng）筹协调，促进部门之间（jiān）合作。岗位（wèi）分析工作通常需要企业各部门之间的合作（zuò）和员工的配合（hé）才（cái）能完成。人力资源管理部门需要统筹协调各部门人员和各工作事（shì）项，安排（pái）好工作流程和（hé）分工。岗位分（fèn）析人员需要将岗位分析的工作（zuò）流程、方法、需要员工（gōng）配（pèi）合的（de）事项，向员工讲解清（qīng）楚，以（yǐ）便获（huò）得员工配合（hé），提高（gāo）岗（gǎng）位分（fèn）析效率。

5. 要（yào）重视岗位分析结果的（de）应用（yòng）。在岗位分（fèn）析（xī）工作实施阶（jiē）段（duàn），应做好信息的全面准确记录，由企业根据岗位分析的最终结果，综合（hé）考虑各岗位在（zài）日常（cháng）工作中的（de）实际情况，在制定人（rén）力资源管理（lǐ）政策时，将（jiāng）岗位分析结果作为基本（běn）参考（kǎo）依据（jù），坚（jiān）持科学原则，制（zhì）定（dìng）可行规（guī）章制度，指导人力资源管理工作（zuò）有序开展，对（duì）人（rén）力资源管理工（gōng）作（zuò）进行完善，确保岗（gǎng）位（wèi）分析结果得到有效应用（yòng），为企业的持续发展（zhǎn）提供制度保障。

四（sì）、结语

在企业开展人力资（zī）源管理工（gōng）作的过程（chéng）中，随着岗位分析（xī）工作的落实，将其作为人（rén）力资源管理工（gōng）作的重要依据十分（fèn）重要。人力（lì）资源管理人员可以根据岗位分析结果，制（zhì）订（dìng）岗位编制（zhì）计划、薪酬政策，有（yǒu）针对性的开展员工培训（xùn），组（zǔ）织开展绩效考核工作（zuò），加强现代化企业人（rén）才（cái）队伍建设，促进人力资源管（guǎn）理工（gōng）作水（shuǐ）平（píng）提升。同时（shí），借助岗位分析（xī）结果，人（rén）力资源管理人员可以为企业员工（gōng）提供明（míng）确引（yǐn）导，使其准确掌握个人工作职责，并（bìng）尽快了（le）解企业（yè）未（wèi）来的发（fā）展方向（xiàng），以便激（jī）发（fā）员（yuán）工的进（jìn）取心和（hé）上进心（xīn），帮助员工成长。