作为一（yī）个（gè）战略咨（zī）询顾问，我们要承认（rèn）的是所有经典企业战略理论（lùn）都（dōu）为我们指明：可以假设通过运用一系列功能强大（dà）的分（fèn）析工（gōng）具，就能使企（qǐ）业（yè）的高（gāo）管得以相当（dāng）准确地预测任何业务的（de）前景，从而选择明（míng）确的（de）战（zhàn）略方（fāng）向（xiàng）。

因此，当我们为企业开（kāi）始进行（háng）战略规（guī）划的时候，我（wǒ）们努力使自己制定战略决策的流程尽可能（néng）严密（mì）而精确，所以忙于收集财（cái）务和（hé）经（jīng）营数（shù）据（jù）做出预测，而最后（hòu）为企业高管提供（gòng）一份有关企业（yè）未（wèi）来发展方（fāng）向的冗长报告。但实际上，现在大多（duō）数（shù）的企业战略（luè）规划几乎与战略无（wú）关（guān），它们仅仅是（shì）三年或五年（nián）的（de）滚动资源预算和某种类型（xíng）的市（shì）场份额预测。这（zhè）些被称（chēng）为战（zhàn）略规划（huá）的数据，认（rèn）为是将以某种方式（shì）产生一种条（tiáo）理清晰的（de）战略，而实（shí）际上它可能会导（dǎo）致（zhì）错误的预期。

战略的本质很简单：为企业找到一（yī）条成功的道（dào）路。当回到战略规划原（yuán）始意义（yì）的时（shí）候，我们（men）发现变（biàn）化越来越快的世界已经难以依靠冗长（zhǎng）的战略规（guī）划（huá）报告去为企（qǐ）业找到成功的道路。所以目前顾问（wèn）的战略规划报告已不仅仅是数据的分析，它需要包括（kuò）两方面内容：一是用基于现（xiàn）实（shí）的战略，锁（suǒ）定（dìng）企（qǐ）业的道路并落实成为（wéi）一年一度的（de）经营计划——这是企业（yè）战（zhàn）略的确定性（比如说企业的文化，使（shǐ）命）；二是（shì）在固化（huà）的战（zhàn）略（确定性的战略）外，检测并利用你所（suǒ）处环（huán）境中（zhōng）的（de）一些变化（如技（jì）术、消费者喜好（hǎo）、法律（lǜ）、资（zī）源价格或竞（jìng）争（zhēng）行为的（de）变化（huà）），为战略工作（zuò）启动（dòng）一（yī）个独立的（de）、非（fēi）年度性的、以机遇为主导的进程——这就是（shì）企业战略（luè）不确定性。

企业战略的确定性，在于利用传统方法，合理（lǐ）分析（xī）企业的现（xiàn）状，控制风险，保证企业经营的持续性，同时避（bì）免企（qǐ）业管理（lǐ）层因为无（wú）法找（zhǎo）到有效的战略（luè）完全放弃对规划过程进行严（yán）格分析的做法，而单凭直（zhí）觉（jiào）做（zuò）出决策。例（lì）如（rú）：国（guó）内（nèi）的德隆系（xì），运用证（zhèng）券市场不断扩张（zhāng）的（de）同（tóng）时，迷失在企业经营的（de）合理性之外（wài），强调市场的变（biàn）化（huà）性，却忽略企（qǐ）业发展的稳（wěn）定（dìng）性（xìng）。我们需要在战略（luè）规划中，将发展定在可控范围内前进。企业战（zhàn）略不确定性，是始于（yú）环境（jìng）的变化性（xìng）。举个例子：3G技术（shù）的（de）出现使得通过移动电（diàn）话传送流式视（shì）频成为可能。移动（dòng）电（diàn）话生产（chǎn）商、电（diàn）信公司和媒体公司都需要制定利用这一（yī）变（biàn）化的战略。虽（suī）然这（zhè）些变化有着长（zhǎng）期的影响，但企（qǐ）业必须现在（zài）就抢占位置。我们需要在战略规划（huá）中，制定一个系统（tǒng），快速而娴熟地驾驭企业所面（miàn）对的所有变化，并（bìng）根据这种（zhǒng）变化随时改变（biàn）我们（men）战略规划中固化的那一部分。

以（yǐ）上，是（shì）企业战（zhàn）略规划的两个（gè）核心：一、确定我们的道路；二、不确定（dìng）其可行程度，不断更（gèng）正，寻找（zhǎo）机遇。

对于企业战略的确定性与（yǔ）不确定性的其余（yú）问题，我将在下（xià）期季刊里继续讨论。

作者：麦（mài）肯咨询顾问 周（zhōu）建先生