前不久拜访一（yī）家大型（xíng）国有企业, 了解到（dào）下述情况: 该企业系国（guó）有骨（gǔ）干企业, 所生产的工业（yè）产品（pǐn）占据国内（nèi）的大部分市（shì）场, 市场份额尚有不断提升趋（qū）势. 过去6年时间（jiān）内, 该企业全面使（shǐ）用目标（biāo）管（guǎn）理法（fǎ）进行绩效（xiào）管理, 结果发现考核力（lì）度（dù）”王小二过年, 一年不如（rú）一年（nián）”, 原因是, 随（suí）着大家（jiā）对目标管理法的逐（zhú）步 “熟悉”,  大（dà）家发现目标制定与管理越来越难, 结果是普遍玩起了文字游戏.  在现在看来, 绩效（xiào）管理（lǐ）基本（běn）上流于形式. 于是两（liǎng）星（xīng）期前,  企业（yè）战略部开始引进360度（dù）评估. 管理层均经过培训. 最（zuì）近几天（tiān）从（cóng）收（shōu）上来的360度问（wèn）卷看来（lái）, 问题集中表现在: “你好, 我好（hǎo）, 大（dà）家都（dōu）好”.  总裁（cái）与人力资（zī）源副总裁急于想知（zhī）道: 这该（gāi）如（rú）何（hé）是好? 

其实, 该公司反（fǎn）映的问题（tí）, 并非个别案例.  对于360度反（fǎn）馈问题, 有相当一些认识确实还有待澄清. 在此, 笔者基于工作经（jīng）验与研（yán）究,  谨就此话题谈一些（xiē）看法.

 

360度的（de）优势

在西方国（guó）家很多企业里，它被视为（wéi）作员工业绩（jì）反馈与管理的极好工具，并在运用过（guò）程中取得相当的（de）实效（xiào）。原因（yīn）包括:

l   第一: 涉及的信（xìn）息来源（yuán）较广; 往往要涉及（jí）: 上（shàng）司（sī）, 客户, 同仁（rén）, 部下（xià）等等（děng）, 从（cóng）而使得能收集到 ”大广角”的（de）信息

l   第（dì）二: 所评价的胜任力领域较广: 在设计问卷时（shí）, 企业往往能设（shè）计较全面的（de）问题, 涉及各种（zhǒng）重要纬度, 且结构严谨（jǐn）

l   第三: 能让评价（jià）者有机会静下来, 认真思（sī）考如何（hé）评价任职者, 最（zuì）终以书面形式白纸黑字,并往往有理（lǐ）有据地 反应出来.

l   第（dì）四: 评价（jià）信息往往是保密的.

所以, 有（yǒu）效（xiào）的（de）360度反馈, 不论（lùn）对组织、同事、上司, 客户，还（hái）是对员工（gōng）本人（rén）, 都理应会是流程公正, 益（yì）处良多。

 

360度的局限性（xìng）

任何工具都有其（qí）局限性. 当（dāng）这（zhè）一工（gōng）具引入到存（cún）有一定缺陷的企（qǐ）业文化环境的时候, 局限性尤其明显. 在此（cǐ）, 我谨谈谈其在文化方面常常所遇障碍.

第一: 与人为善

360度反馈, 基于两方面的假（jiǎ）设: 一方（fāng）面, 让众（zhòng）多评估者用所了（le）解的客（kè）观事实说话;  而另一（yī）方面, 评估者（zhě）会当（dāng）闻（wén）过则喜（xǐ）,  “认识（shí）差距是前（qián）进的第一步（bù）”.  与人为善是中华民（mín）族生活中的一种美（měi）德. 但很些时候, 在绩效评价上面（miàn）, 有（yǒu）些人则误将与人为善（shàn）误解为曲意（yì）逢迎. 而事实上, 从绩效考评（píng）的宗旨而言, 考评者（zhě）不（bú）对被考评人（rén）说真话, 才是（shì）最（zuì）大之 “ 不善（shàn）”.

第二: 明哲保身

360度反（fǎn）馈（kuì）, 有一个假设前（qián）提: 准确的反馈（kuì）, 能帮助任职者（zhě）改进绩效, 增强上（shàng）司, 同仁, 客户, 及下属满（mǎn）意度, 从（cóng）而增强团（tuán）队绩效.  而在有些（xiē）组织, 团队精（jīng）神还有待提高. 实际上, 绩效反馈是团队进步的重要驱动力.  有些人如不真正（zhèng）理解准（zhǔn）确的绩效（xiào）反馈将最（zuì）终有助于上述各方, 那（nà）该评（píng）估者完全有可能采（cǎi）取明智保身态度, 写一些无关（guān）痛痒（yǎng）的评（píng）价.

第三: “阶（jiē）级斗争是纲”

在我国, 由于历史原因, 有些（xiē）人可（kě）能（néng）还会存有一些在历史上（shàng）遭遇不公的心理阴影, 这种阴影还（hái）可能 “传染（rǎn）”给了一些周围的人. 这些（xiē）人可能会视一切”批（pī）评意见”为”阶级斗争”的前兆. 所以一旦有（yǒu）批评意（yì）见则”奋起还（hái）击” 或 “大为不（bú）安”. 这样使（shǐ）得旁人在给予其做绩效反馈时, “尽（jìn）量不惹他（tā）生气”.

第（dì）四: “中庸之道”

在东方文化（huà）中, 中庸思想（xiǎng）似（sì）乎有相当的市场. 评价（jià）一个人时, 很少有1分和（hé）5分之（zhī）类极端分, 大（dà）量集中在2,3,4 分. 这样一来, 绩效（xiào）评价的精（jīng）准度则被大（dà）打（dǎ）折（shé）扣.

第五: 领导力（lì）缺乏

如果一个经理平（píng）时对下（xià）属员（yuán）工关（guān）心和（hé）辅导不够的话, 则完全（quán）可能非常欢迎这种”让大家来说一（yī）说（shuō）”的做法（fǎ）, 确切的说（shuō）他/她（tā）在指望（wàng）大（dà）家（jiā）帮助其管理员（yuán）工. 客观上, 他/她（tā）放松对（duì）员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为经理人管（guǎn）理能力（lì）的提高.  一个有效的经理人务必对（duì）员工有很好的观察, 辅导, 跟进（jìn）与推动, 对员工（gōng）绩效有（yǒu）很好的判（pàn）断, 从而对（duì）员工形成（chéng）很好（hǎo）的（de）领导力, 360度（dù）反馈常常被其当成实现”兼听则明”, 防（fáng）止”偏信则（zé）暗”的辅助（zhù）工具而已 笔者见过一些经（jīng）理人（rén）, 或是平时懒得观察员工, 从而依赖360度评估, 或是压根（gēn）就不敢事实求实的单独评价（jià）员工. 这样的（de）团（tuán）队恰（qià）恰属于低绩效的团队（duì）.

 

几点（diǎn）建议

一、     沟通与强调经理人在管理与领导（dǎo）员工方（fāng）面责无旁贷的职责（zé）. 不管使用任（rèn）何绩效评价工具, 经理都务必（bì）对（duì）员工绩（jì）效进（jìn）行有（yǒu）效的观（guān）察, 辅导. 沟通, 与（yǔ）跟进, 以非正式形（xíng）式收集各方面的反馈, 从（cóng）而对其日常表（biǎo）现（xiàn）及时进行判断. 万（wàn）万不可, “我（wǒ）不知员工绩（jì）效表现, 因为我（wǒ）还（hái）没有收到（dào）360度反馈”.

二、     注重实施有效的日常（cháng）绩（jì）效管理流（liú）程, 如目标管理法等,  从（cóng）而视360度（dù）为一辅助工具. 经理人本人或主（zhǔ）要客户的（de）评（píng）价永远是第一位的.

三、     360度问卷力求文（wén）字（zì）简洁, 充分培训（xùn）, 确保大（dà）家正确（què）理解（jiě）每（měi）一问题.  必要时, 用（yòng）一些假设的范例与大家分享.

 

Reid，著名人力资源专（zhuān）家, 曾长期担任美国吉列公司亚太区人力资源经理，曾任德尔福公司人力资源经理。美（měi）国DDI认证讲师，美国Partners-in-Change认（rèn）证（zhèng）绩效顾问（wèn），现专门从（cóng）事咨询顾问工作。十多年跨国企业人力资源管理的（de）成（chéng）功经验，造就其（qí）对企（qǐ）业人力资源战（zhàn）略高屋建瓴的视角与对人（rén）力资源实务（wù）匠心独具的感悟，在人力资源领域（yù）Reid素以博闻多识、思想犀（xī）利（lì）著称于业界，是FG电子和麦肯（kěn）咨询核心顾问（wèn）之一。