前不久拜访一家大（dà）型国有企业，了解到下述情（qíng）况：该企（qǐ）业系国（guó）有骨干企（qǐ）业，所（suǒ）生产的（de）工业（yè）产品占（zhàn）据国内（nèi）的大（dà）部（bù）分市场,市场份额尚有不断提（tí）升（shēng）趋势。过去6年时间内，该企业（yè）全面使用目（mù）标（biāo）管理法进行绩（jì）效管理，结果发（fā）现（xiàn）考核（hé）力度（dù）“王小二过年，一（yī）年不如一（yī）年”，原因（yīn）是（shì），随着大家（jiā）对目标（biāo）管理法的逐步“熟悉”,大家发现目标制定与管理越来越难, 结果是普遍（biàn）玩起（qǐ）了文字游（yóu）戏。在现（xiàn）在（zài）看来,绩（jì）效管理基本上（shàng）流于形式（shì）。于是两星（xīng）期前,企业战略（luè）部开始引进360度评估，管理层均经（jīng）过培（péi）训。最近几天从收上来的360度问卷（juàn）看来, 问题集中（zhōng）表现在（zài）：“你好, 我好, 大家都好”。总裁与人（rén）力资源（yuán）副总裁急于想知（zhī）道：这该（gāi）如（rú）何是好（hǎo）? 

其实, 该公司反映的问题, 并非个别案例。对于360度（dù）反馈（kuì）问题,有相当一些认识确实还有待澄清。在此,笔（bǐ）者（zhě）基于工作经验与研究,就此话（huà）题谈一些看法。

360度的优（yōu）势

在（zài）西方国（guó）家很多企业里（lǐ），它被视（shì）为作员工业绩反馈（kuì）与管理的极好工具，并在运用过程（chéng）中取得相当的实效。原因包括:

第一: 涉及的信息来源较（jiào）广。往往（wǎng）要涉及：上司（sī）、客户、同仁（rén）、部下等等（děng）,从而（ér）使得能收集到“大广角”的信息。

第二（èr）: 所评价的（de）胜任力领域较（jiào）广。在设计（jì）问卷时,企业往（wǎng）往能设计较（jiào）全面的问题,涉及各种（zhǒng）重要纬度,且结构严谨（jǐn）。

第三（sān）: 能让评价（jià）者有（yǒu）机会静下（xià）来, 认真（zhēn）思考如（rú）何（hé）评价任职者, 最（zuì）终以书（shū）面形式（shì）白纸黑字,并往（wǎng）往（wǎng）有理（lǐ）有据（jù）地反应出来（lái）。

第（dì）四: 评（píng）价（jià）信息往往是保密的。

所以, 有效的360度反馈,不（bú）论对组（zǔ）织、同事、上司、客户，还是对员工本人, 都理应会是流程（chéng）公（gōng）正，益处良多。

360度（dù）的局限性

任何工具都有其局（jú）限性。当这一工具引入到存有一定缺（quē）陷的企业文化环境的时候（hòu）, 局限（xiàn）性尤其明显。在此, 我仅谈（tán）谈其在文（wén）化（huà）方面常常所遇障（zhàng）碍。

第（dì）一: 与人为善

360度（dù）反馈, 基于两方面的假设: 一方面, 让众（zhòng）多评（píng）估者用所了（le）解的客（kè）观事（shì）实说话；而另一方面, 评估者会当闻过（guò）则喜（xǐ），“认识差距是前进的第一步（bù）”。与人为善是中华民族生活中的一（yī）种美（měi）德（dé）。但很（hěn）些时候，在（zài）绩效评价上面，有些（xiē）人则误将（jiāng）与人为善误解（jiě）为曲意逢迎。而事（shì）实上, 从绩效考评的宗（zōng）旨而言，考评者不对被考（kǎo）评人说真话, 才是最大（dà）之“不善”。

第二: 明（míng）哲（zhé）保（bǎo）身

360度反馈, 有（yǒu）一个假设前提: 准确的反馈, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司、 同仁、客户, 及下属满意度, 从（cóng）而增强团队绩效。而在有些组织, 团队精（jīng）神还有（yǒu）待提（tí）高（gāo）。实（shí）际（jì）上, 绩效反馈是团（tuán）队进（jìn）步的重要驱（qū）动力。有些人如不真（zhēn）正理解（jiě）准（zhǔn）确的绩效反馈将最终有（yǒu）助于上述各方, 那（nà）该评估者完全（quán）有可能采（cǎi）取明（míng）智保身（shēn）态度, 写一些（xiē）无关（guān）痛痒的（de）评（píng）价。

第三: “阶级斗争是纲”

在（zài）我国（guó）, 由于历史原因（yīn）, 有（yǒu）些人（rén）可能还（hái）会存有一些在历史上遭遇不公的心理阴影, 这种阴影还可（kě）能“传染”给了一（yī）些周围的（de）人。这些（xiē）人可能会视一（yī）切“批评意见”为“阶级斗争（zhēng）”的前兆。所以一旦有批评意见（jiàn）则“奋起还（hái）击”或 “大为（wéi）不安（ān）”。这样使得（dé）旁人在给予（yǔ）其做绩效反馈（kuì）时,“尽（jìn）量不惹他生气”。

第四:“中庸之道”

在东方文化中, 中庸思想（xiǎng）似乎有相当的市场。评价（jià）一个人时, 很少有1分和5分之（zhī）类极端分, 大（dà）量集中在2、3、4 分（fèn）。这样一来, 绩（jì）效评价的精准度则被大打折扣。

第五: 领（lǐng）导力缺乏

如果（guǒ）一个（gè）经理（lǐ）平时对下属员工关心和辅导不够的（de）话, 则完（wán）全可能非常欢（huān）迎（yíng）这种“让大（dà）家来说（shuō）一说”的（de）做法, 确切的（de）说他/她在指望大家帮助其（qí）管（guǎn）理员工。客观上, 他/她放松（sōng）对员工的日常管理, 并且有可能放松自身（shēn）作为经理人管理能（néng）力的提高（gāo）。

一个有效的经理（lǐ）人务必对员（yuán）工有很好的观察、辅导、跟进与推动，对员工（gōng）绩效有很好的判断, 从（cóng）而（ér）对员工形成很好的（de）领导（dǎo）力, 360度反（fǎn）馈常常（cháng）被其当成实（shí）现“兼听则明”, 防止“偏信则暗”的辅助工具而已笔者（zhě）见（jiàn）过一些经理人，或是平时懒得（dé）观（guān）察员工，从而（ér）依赖360度评估， 或是（shì）压（yā）根（gēn）就不（bú）敢事实求实的单独评价员工。 这样（yàng）的团（tuán）队恰恰属于（yú）低绩（jì）效的（de）团队。

关（guān）于360度反馈（kuì）的几点建（jiàn）议：

一、沟通与强调经理人在管理与领（lǐng）导（dǎo）员（yuán）工方面责无旁贷（dài）的（de）职责。不管使用（yòng）任何绩效评价工具， 经（jīng）理都务必对员工绩效进行（háng）有效的观察、辅导、沟通与跟进（jìn）, 以非正式形（xíng）式收（shōu）集各方面的反（fǎn）馈（kuì）, 从而对其（qí）日常（cháng）表现及时进行判断。万万不（bú）可， “我不（bú）知员工绩效表（biǎo）现, 因为我（wǒ）还没有收到360度反馈”。

二、注（zhù）重实施有效的日常绩效管理（lǐ）流程，如（rú）目（mù）标管理（lǐ）法等，从（cóng）而视360度为（wéi）一辅助工具。经理人本人或主要客（kè）户的评价永远是第（dì）一位的。

三、360度问卷力（lì）求文字简洁, 充分培（péi）训, 确保（bǎo）大家正确理（lǐ）解每一问题。必要时，用（yòng）一些假设（shè）的范例与大家（jiā）分享（xiǎng）。

作者：FG电子和麦肯咨（zī）询高级顾（gù）问（wèn），FG电子和麦肯竞争力研究院，著名人（rén）力资（zī）源专家王（wáng）磊先生（shēng）