平衡计分卡（kǎ）（BSC）是由卡普兰和诺顿共（gòng）同创立的战略性绩效（xiào）管理（lǐ）系统（tǒng）和业绩评价（jià）体系。近年（nián）来，在我国企业战（zhàn）略（luè）管理越（yuè）来越受到管（guǎn）理层的（de）重视，平衡计分卡作为一种先进的战略管理工具也逐（zhú）渐为国内（nèi）企业所接（jiē）受。国（guó）内有些集团企业虽然（rán）推行（háng）了BSC业绩（jì）评（píng）价体系，但有相当一（yī）部分（fèn）企（qǐ）业效果不佳。本文对华润集团向其子公司推行（háng）的平衡计分卡业绩评价体系（xì）的过程和结果进行分析（xī），进而从公（gōng）司（sī）战略等方面分（fèn）析（xī）了其成功因素，以期为其他（tā）集团内部（bù）推行平衡计分卡提供借鉴（jiàn）。

一、平衡计（jì）分卡及国内应用情况

(一（yī）)平衡计分卡

       平衡计分卡是在1992年（nián）由开（kāi）普兰与诺顿两位学者共（gòng）同提出（chū）的业绩（jì）评价体系（xì），不仅能考察（chá）财务指标，还能一并用非财务指标来衡量（liàng）企业的（de）业绩，分别由四个角度评价企（qǐ）业现状：学习（xí）成长角度、内部（bù）流程角度、财务（wù）角度以及客户角（jiǎo）度。弥（mí）补了早期业（yè）绩评价体系仅仅服务（wù）于短期财务目标的弊端，同时实现了财务目（mù）标和非财务目（mù）标以及短期（qī）目标与长期（qī）目标的平衡（héng）。不仅如此，平衡计分卡还将（jiāng）企业长（zhǎng）远战略和绩效体系紧密结合，通过把（bǎ）公司宏观战略转变为具体的（de）评（píng）价（jià）指标实现（xiàn）了企业的远景（jǐng）、发（fā）展战略与企业（yè）的业绩评价（jià）的有机结合（hé）。

       相对于（yú）传统效绩评（píng）价工具卡普（pǔ）兰和诺顿认为（wéi）平衡计分卡有以下创新点：一是（shì）平衡计分卡把战略置于中心（xīn）地位。二是平衡计分卡不（bú）仅仅是各财务指标和非财（cái）务指标（biāo）的综合体而且通过因果关系将其四个方面紧密（mì）地联系起来。三是平衡计分卡试（shì）图（tú）提（tí）供一个（gè）能将（jiāng）财务资本(或有形资（zī）产)和智力资本(或无形（xíng）资产)的有效（xiào）配（pèi）置联系起来能够（gòu）创造（zào）价值战略的全新框架。

(二)平衡计分卡在国内应用

       由（yóu）于平（píng）衡计（jì）分卡的优势，我国的理（lǐ）论研究者和企业管理实践（jiàn）者在上世（shì）纪90年代开始关注平衡积分卡理论，许多大型（xíng）国（guó）有或民营集团纷（fēn）纷采（cǎi）用，如上海复兴实业（yè）、苏泊尔（ěr）、人福科（kē）技、平（píng）安保险、中国移动和联想等。虽然平（píng）衡计分卡在引进我国（guó）后有（yǒu）不少成功案例，但是大多数企业运行效果与预期大（dà）相径庭（tíng），最后以失败告终。具体来说（shuō），平衡计分卡在我（wǒ）国企业的实施失败的因（yīn）素有（yǒu）：一是对平（píng）衡计分卡认（rèn）识不足。平衡计分（fèn）卡是（shì）一种（zhǒng）战略性（xìng）绩效管理体系。而对于（yú）我国广大（dà）的企业高层来讲，平衡计分（fèn）卡仅仅是一种绩效（xiào）管工（gōng）具，距战略绩效（xiào）管理（lǐ）的层次的要（yào）求相差甚远。二是缺乏长期公（gōng）司战略。平衡计分卡的一个重要特（tè）征是将（jiāng）企业战略目标与（yǔ）员工的日常行为密切联系。而我国很多企业根本没有明确的战略（luè）目标，绩效考核过程（chéng）缺乏必要的凝聚力。三是（shì）缺（quē）乏员工参与度（dù），高（gāo）层领导能力不欠缺（quē）。强（qiáng）大的领导力是推行平衡计（jì）分卡核心，但企业管理层缺大多不习（xí）惯（guàn）与员工分享自己的目标和战略，在一定程度上导（dǎo）致信（xìn）息传（chuán）递（dì）受阻，员工不了解（jiě）公司长远的战略目标，工（gōng）作缺（quē）乏主动性和参与度（dù）。四是缺乏配套的培训、监（jiān）控（kòng）制度。平衡计分卡的成功实（shí）行（háng）需要完善的培训机（jī）制，监控机制与之相匹配。然而，很（hěn）多企（qǐ）业的培训机制与监控机制很（hěn）薄弱，到底平（píng）衡计分卡（kǎ）无（wú）法顺利实（shí）施。

        如何有效的推行平衡计分卡，迫切需要总（zǒng）结成功因素（sù）的（de）经验（yàn），华润集团向其两个子公司（华（huá）润紫竹、华润微电子）推行平衡（héng）计分卡（kǎ）绩效管理体系取得成功，本文分析哪些（xiē）因素影响企业集团实施（shī）平衡计分卡，以资为其他公司（sī）推（tuī）行积分卡（kǎ）提供经验借鉴。

二（èr）、华润集团推行平衡计（jì）分卡（kǎ）的过（guò）程及成效

(一)华（huá）润（rùn）集团概况

       华润（集团（tuán））有（yǒu）限公司是一（yī）家在香（xiāng）港注册和（hé）运营的（de）多元化控（kòng）股企业集团，2003年归属（shǔ）国务（wù）院国有资产（chǎn）监督管理委员会直接管理，被列为国有（yǒu）重点骨干企业。1999 年，华润集（jí）团开始实（shí）行“6S 管理（lǐ）体系”。2003年，确定了以（yǐ）战略（luè）导（dǎo）向的多维视角完善业绩评（píng）价体系，引入了（le）平衡计分卡（kǎ）业绩评（píng）价体（tǐ）系。

(二)华润（rùn）集团向子（zǐ）公司推行平衡（héng）计（jì）分卡的步骤

1、华润微电子、华（huá）润紫（zǐ）竹概况

华润微电子（zǐ）。华（huá）润集团（tuán）负责微电子业务投资、发（fā）展（zhǎn）和（hé）经营管理（lǐ）的高科技子公司，亦是（shì）中国本土规模和影响力最（zuì）大（dà）的综合性（xìng）微电子企业之一（yī）。2004年（nián），在微电子经历了（le）并（bìng）购高潮后，公司由于整合所（suǒ）有业（yè）务单位的效果（guǒ）不如预（yù）期，业（yè）绩（jì）显（xiǎn）著下（xià）滑。

华润（rùn）紫竹（zhú）。华润医药集生产、经营和科研开发为一体的综合性的大型制药全资骨（gǔ）干企业（yè）。紫（zǐ）竹（zhú）药业在初期就有（yǒu）自身的绩效管理体系，包（bāo）括经济责任（rèn）制考核，全（quán）员绩（jì）效管理（lǐ）等。2006年，紫竹药业实现利润总额1.6亿元。2007年（nián），面对国家大幅度的药品降（jiàng）价，医疗（liáo）政策不断变（biàn）化（huà）紫竹药业内部（bù）战（zhàn）略的不平衡，局（jú）部（bù）的突破难以（yǐ）支撑整（zhěng）体（tǐ）的协调一致。

2、两（liǎng）子公司推行平衡积分卡（kǎ）的步骤及（jí）成效

华润微电子推行平（píng）衡计分卡的步骤

（1）确定公（gōng）司宏观战略规划（huá）。成本领先是（shì）微电（diàn）子的总战（zhàn）略，随后在客户价值方面，公司选择以高性价比为中心，又以此为基础（chǔ），明确了内部流（liú）程方（fāng）面的战（zhàn）略目标，最后制定了学习和成长方面战略方向。

（2）具（jù）体（tǐ）制（zhì）定BSC体（tǐ）系。为（wéi）了兼顾（gù）战略驱动性以及财务（wù）指标与非财务指标的平衡，并且（qiě）同（tóng）时关（guān）注公司软硬性（xìng）指（zhǐ）标的平衡，微电子以学习成（chéng）长、内部流程、财务以（yǐ）及（jí）客户四个角度的战略重点为（wéi）标杆，制定了数十个（gè）BSC衡量指标。

（3）细化落实战略。将公司的宏观战略（luè）通过BSC指标体系细化到集团下（xià）属的利（lì）润（rùn）中心以及（jí）职能部门（mén），最（zuì）终细化到达员工层面（miàn）。落实过程需要强调（diào）各个利润中心和职能部（bù）门、职能部门之间的战略（luè）协同（tóng）作用，从而形成战略的纵（zòng）向分解（jiě）和横向的协同，促进微（wēi）电子战略目标的（de）达成。

华润紫竹推行平衡计（jì）分卡的步骤

（1）制定公司层面战略规（guī）划。紫竹（zhú）制药（yào）确定以生（shēng）殖健康为（wéi）主导的公司战（zhàn）略，于此同时还要时刻关注医药行（háng）业发展趋势以及消（xiāo）费者需求变（biàn）化，努力推进专科治疗药的（de）发展。

（2）制（zhì）定具体（tǐ）指标体系。紫竹药业（yè）将公司的（de）长远战略细化为为相应的（de）指标，量化了公司战（zhàn）略（luè）。2008年（nián）1月，工（gōng）作组制定了紫竹（zhú）药业公司层面的（de）计分卡，确定了平衡计分卡学习（xí）和成长能力、内部（bù）业务（wù）流程、客户、财务四个角（jiǎo）度（dù）的指标体系，共38项关键绩（jì）效指标。同年3月，为（wéi）了保证公司总体战（zhàn）略的落实（shí），项目组又从公司计（jì）分卡细（xì）化到部门计分卡（kǎ）。

（3）协调与反（fǎn）馈。为了保（bǎo）障部门之（zhī）间的有（yǒu）效协作，紫竹制药（yào）在具（jù）体执（zhí）行执行平衡计分卡的过程中，以内部配合满意度为（wéi）指标来衡（héng）量部（bù）门之间的协同作用。同时结合公司战（zhàn）略性指标，分析了公（gōng）司外部市场环境、内部（bù）经营情况以及竞争企业现状，明确公（gōng）司战略实（shí）施中取得（dé）的进步以及存在（zài）的障碍。

 

       华润集团首先（xiān）选择在微电子（zǐ）分部施行平衡计分卡（kǎ）管理（lǐ），其后又选择了（le）华润紫竹进（jìn）行推行，并在（zài）其后5年间取（qǔ）得了显著（zhe）的（de）成效。

华润（rùn）集（jí）团推行平衡（héng）计分卡的成效

	华润微电子	华润（rùn）紫竹
销售（shòu）收入（rù）	销售收入（rù）增长了7倍，达到14.5亿港元。	销售收入突（tū）破（pò）8亿元（yuán），实现利润（rùn）总（zǒng）额达到（dào）2.1亿（yì）元
战略管理体系	通过战略（luè）地图描（miáo）述（shù），将（jiāng）零散的战略要点，梳理形（xíng）成（chéng）可视（shì）化的（de）、具（jù）有内在一（yī）致性的战略规划，形成 了新的（de）KPI体（tǐ）系。	建立（lì）了以部（bù）门员工为中心（xīn）的业绩评价系统（tǒng），保（bǎo）证（zhèng）了绩效评价（jià）体系作用的（de）有效（xiào）发挥，基于平（píng）衡计分卡思想，使得目标值（zhí）的 确定，更加（jiā）科学、合（hé）理。
内部协同	促（cù）进了内（nèi）部协（xié）同，提高了战略的（de）可执行性，员工除了自（zì）觉（jiào）完成直接（jiē）负责的工作（zuò）之外，也（yě）能够（gòu）自觉（jiào） 为相（xiàng）关方提供支持和帮助，最终（zhōng）促成公司战（zhàn）略（luè）的。	平衡计分卡理念和方（fāng）法深入人心，并（bìng）且企（qǐ）业领导层全程参与了研讨，对整体要求有了很好的理解，从而（ér）绩效文化开始（shǐ）形成。
其他	2005年获信息产业部“第19届中国电子信（xìn）息百强企（qǐ）业”荣誉称号。	客户满意度（dù）从（cóng）72%提升到81%。

  

三、华润集团成功推行平衡计分卡的启示

       近些年来（lái），国内企业管理（lǐ）层日益重视平衡计分卡的理论方法的实践应用。本文（wén）以华润集团向其子（zǐ）公司推行平衡计分（fèn）卡的案例为依据，向国内企业推行平（píng）衡计分卡的实践提出建议：

(一)深（shēn）刻理（lǐ）解平衡计分（fèn）卡

       平（píng）衡计（jì）分卡（kǎ）是一种战略性绩效管理体（tǐ）系，是具有（yǒu）很强实操性的理（lǐ）论工具，建立平（píng）衡计分卡体系是一项（xiàng）专业性（xìng）强（qiáng）、涉及面广的复杂工程。为了完成（chéng）平衡计分卡（kǎ）体系的（de）建设，企业必须加（jiā）深对平衡计分卡的了解,同时要注意操作时要注意与时（shí）俱进，避免仅（jǐn）将其当做绩效考核的手段。

(二)围绕（rào）战略整合公司

       平衡计分卡的核心是帮助企业执行长远的战（zhàn）略，公司要（yào）形成明确的战略目标、合理的衡（héng）量（liàng）指（zhǐ）标和具体的行动方案，然（rán）后将（jiāng）战略目标层（céng）层分解到（dào）部门、小组以（yǐ）及（jí）员工个人，并强调组织（zhī）整体的战略协同（tóng）关系，形成环环相扣（kòu）的（de）管（guǎn）理（lǐ）体（tǐ）系，才（cái）能保证（zhèng）公司（sī）整体（tǐ）战略的实施。

(三)提高管理层积极性、领导力和员工参与（yǔ）度

       成功实施平衡计（jì）分（fèn）卡需（xū）要企业管理层的参与和关注，企业主要负（fù）责人要坚定不移的支持，企业（yè）内部（bù）的（de）对（duì）接（jiē）工作小组必（bì）须专业（yè）、敬业。通（tōng）过平衡（héng）计分卡专（zhuān）家的培（péi）训（xùn），管理层需要具备（bèi）分析问题（tí）和快速适（shì）应（yīng）的能力，可（kě）以迅速（sù）做出决（jué）策来解决问题。领（lǐng）导（dǎo）者有了企业愿景之后，及时地与企业成员（yuán）信息共享，让员工接受（shòu）和认可平衡计分卡，最（zuì）终（zhōng）贯彻实践。

(四)重（chóng）视培训机制

      平衡计分卡的实施需要相（xiàng）关配套（tào）措施（shī）的有力支撑，不仅要有（yǒu）明确（què）的目标导向与大量的人力、物（wù）力、财力投（tóu）入，还要配套培训监督机制（zhì）。其中，考核（hé）人员的培训是至关重（chóng）要的一环，工作学习上要将理论（lùn）讲授与（yǔ）行动学习相结合。

      通过分析华润（rùn）集（jí）团的成功案例的分析，即在集团公司（sī）推行平（píng）衡计分卡（kǎ）受到（dào）企（qǐ）业战略，管理层能力，员工参与度以及配套（tào）制度（dù）完整度等（děng）因素的影响（xiǎng），因（yīn）此由资本雄厚、管（guǎn）理经验丰富的大型集团向其子公（gōng）司推行平（píng）衡计分（fèn）卡为有效（xiào）途径。