奈飞（Netflix）是一家美国流媒体巨头，一家足（zú）以媲美（měi）Facebook、亚（yà）马逊、谷歌的公司。

它与Facebook、亚（yà）马逊、谷歌并称为“美（měi）股（gǔ）四（sì）剑（jiàn）客”。

奈飞（fēi）诞生于1997年，起初它只（zhī）是一家在线DVD租（zū）赁商，后来成（chéng）功（gōng）转型为（wéi）流媒体巨头。

奈飞（fēi）投资拍摄过很多（duō）高品质的原创剧（jù）集，比如《纸牌屋》、《女（nǚ）子监狱》等，在市场上（shàng）获得了巨大的（de）成功。

如今，奈飞在（zài）全（quán）世界拥有（yǒu）1.8亿多（duō）付费用户，市值约（yuē）为1962亿美元。作为一家以（yǐ）租赁DVD起家的公司（sī），在（zài）短短十几年成长为市值近（jìn）两千亿美元的科技巨头，奈飞究竟有（yǒu）什么成功（gōng）秘诀（jué）？

一（yī）、奈（nài）飞与众不同的HR管理之道（dào）

奈飞成功的原因很（hěn）多，比如最大限度地满足用户需求，持续（xù）强大（dà）的研究和创新能力等等。

当（dāng）然，还有（yǒu）一个很重要的原因是（shì）奈（nài）飞独（dú）特（tè）而成功的企（qǐ）业文（wén）化。

早在2009年，奈飞企（qǐ）业文化已（yǐ）经（jīng）成为硅谷公司竞（jìng）相效仿的榜样。一（yī）份奈飞内部流出（chū）的《奈飞文化集》PPT在硅谷疯传，阅读和（hé）下载数量超过1500万（wàn）次。

在奈飞企业文（wén）化当中，最核心（xīn）和最（zuì）重（chóng）要的是对（duì）人的管（guǎn）理。

在奈飞（fēi）管理理念中，对所有管理（lǐ）者的要求是：管（guǎn）理者（zhě）最重要的责任（rèn）是创（chuàng）建高（gāo）绩效团队。

为了创（chuàng）建高绩效团队（duì），奈（nài）飞公司创造（zào）了很多独特而又有效的HR管（guǎn）理（lǐ）理念，其中（zhōng）很多（duō）管（guǎn）理理念甚至与目前盛行的HR管理理（lǐ）念“背（bèi）道而驰”。以下为（wéi）奈飞的（de）一些HR管（guǎn）理理念：

1、招聘

（1）奈飞（fēi）只招“成年人”。

“成年人”指的（de）是心智成熟（shú），知道什（shí）么该做、什么不该做的人。

企业为什么要花时间和一（yī）个思想幼稚、任（rèn）性冲（chōng）动的（de）员工打（dǎ）交（jiāo）道?为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？

作为一个心智成（chéng）熟的成年人，知（zhī）道什（shí）么该做，什（shí）么不（bú）该做（zuò）。因（yīn）此，企（qǐ）业只需要（yào）清晰地告（gào）知员工，他们面对（duì）的挑战（zhàn）和任（rèn）务是什么，员工自会主动地去迎（yíng）接挑战（zhàn），完成任务。

（2）用人经理是人才招聘的（de）第一责任人。

在奈飞公司（sī），HR不是招聘的（de）第（dì）一负责人，用人（rén）部门（mén）经理才是。

用人（rén）经理应竭尽所能确（què）保招进来的员（yuán）工（gōng）是最出色的（de），HR在招聘过（guò）程中（zhōng）只是起辅助的用（yòng）。

奈飞决（jué）定聘用（yòng）一个（gè）人，用人（rén）经理（lǐ）可（kě）以（yǐ）直接决定员工薪酬、头衔（xián）以及其（qí）他工作的细节（jiē），无需经过两级（jí）管理层（céng）、薪酬部门（mén）和人力资（zī）源部（bù）门的批准。

（3）养成随时“物色优秀（xiù）人才（cái）”的意识。

奈飞“永（yǒng）远在招聘（pìn）！”作为招聘团（tuán）队和用人经理，需（xū）养成随（suí）时（shí）物色优秀人才的意识。

因为应（yīng）聘者可能（néng）来自四面八方，既（jì）可能来自专业会议，或（huò）者（zhě）孩子的足球比赛，也或者是航班上的一次交谈（tán）。

要想创（chuàng）建高绩（jì）效团（tuán）队（duì），就必须抓住（zhù）一切机会，物（wù）色一切优秀人才。

（4）为“未来”招聘 。

作为用（yòng）人（rén）经理，需要站在6个月后的未来，审视现在的团队。

首先你需要明确（què）团队未来6个月需要完成的事情；思考要完成这些工作现在的团队是否具备相（xiàng）关的技能，或者缺乏哪些技（jì）能，包括各种硬技能（néng）和软技（jì）能。

然后用人经理应该问自己，为具备这（zhè）些技能（néng）需要做哪些准备（bèi），需要招（zhāo）入一（yī）些（xiē）什么样的人才？

2、培（péi）训

（1）让每（měi）位员工理解公（gōng）司业务（wù）

奈飞认（rèn）为，对（duì）员工（gōng）最重要的（de）培（péi）训是让员工（gōng）理（lǐ）解（jiě）公司业（yè）务，了解公司目前业（yè）务的现状、公司所面临的问题和挑（tiāo）战。如果员工能够（gòu）更好地理解公司的业（yè）务，就能更好地（dì）去开展工作，更好（hǎo）地（dì）解决问题。

奈飞认为，冲突管理和人际沟通这（zhè）两门课（kè）可能是所（suǒ）有培（péi）训（xùn）课里面最（zuì）受（shòu）欢（huān）迎的，因为它（tā）们（men）帮助很多人成为更好（hǎo）的管理者。但是，如（rú）果只挑（tiāo）选一门（mén）课面向全（quán）员讲授，那就是公司业务运作知识。

奈飞成（chéng）立了（le）“新（xīn）员工大（dà）学”。每个季度有一整（zhěng）天（tiān），每个部门的负责人（rén）需要在“新员工大学”里做一个（gè）小时（shí）的（de）分（fèn）享，讲解各自业务（wù）领域内的重大（dà）问题和发（fā）展。

（2）奈飞不负责员工生（shēng）涯管理。

很多公司会做很多培（péi）训来发展（zhǎn）员工。但奈飞认为，最（zuì）好的培训是（shì）给员（yuán）工有挑战性的工作任务，让员工在实际工作中不断学习和成长。

奈（nài）飞认（rèn）为，员工的成长只能由自己负责，员工应该自己管理自己的职业发展。

在面试（shì）应（yīng）聘者时，奈飞会（huì）直（zhí）截（jié）了当地告诉对（duì）方，奈飞不是一家职业生涯管理公（gōng）司。奈飞鼓励员（yuán）工为自己的成长（zhǎng）负责，利用公司提供的大（dà）量（liàng）机会，向那些（xiē）优秀的同事（shì）和（hé）管理者学习（xí）。

奈飞认为（wéi），企业不应该（gāi）期（qī）望成为员工（gōng）的职（zhí）业规划者。在今天快速发（fā）展的商业（yè）环境中，试图（tú）扮演这种角色是很危（wēi）险的。

3、薪酬

（1）奈飞（fēi）为优秀（xiù）员工支付市场最高水平的薪酬。

奈飞认为，要确保（bǎo）招（zhāo）到明（míng）星，企业的薪酬必须有足（zú）够的吸引力。

奈飞在招（zhāo）聘（pìn）方（fāng）面（miàn）竞争的对象是谷（gǔ）歌、Facebook这样的公司。奈飞的薪酬理念是按照市场最高水平付薪（xīn），确保每个人获得市（shì）场最高水平的薪水。

（2）奈飞没有一套（tào）严格的薪酬体系，奈飞根（gēn）据员工创造（zào）的价值支付薪酬。

首先，很多公司根据一套（tào）薪酬架构决（jué）定员工薪酬，每个岗位都有最（zuì）高值（zhí）、最低值（zhí）和中（zhōng）位（wèi）值。而奈飞没有这（zhè）样的薪酬结（jié）构，奈（nài）飞的薪酬（chóu）理念是看这位员工未来能为公司创造多少价值。比如一（yī）个员工可以为公司带来100万的价值，本来现在给他付薪10万就够了，但是考虑到他未来的价（jià）值，公司现（xiàn）在（zài）付20万也愿意。

其次，很多公司每年有一定比例的绩效调薪预算，对工（gōng）资级（jí）别也有严格规（guī）定。奈飞却不然，奈飞没（méi）有一（yī）套严格的薪酬体（tǐ）系，也没（méi）有严格的薪酬（chóu）预算，奈飞根据需要自由地提供薪（xīn）水（shuǐ）。

最（zuì）后，奈（nài）飞也没有一套奖金制（zhì）度。奈飞认为，如果员工是成年人，自（zì）然（rán）会（huì）把公司利益放到首位，年终奖并不能让（ràng）他们（men）更加（jiā）努力或更（gèng）有效率地工（gōng）作。奈飞（fēi）允许（xǔ）员工选择“薪酬结构（gòu）”，员工可以（yǐ）根据自己需（xū）要（yào），选择薪酬中（zhōng）有多少（shǎo）部分是工（gōng）资，有多（duō）少（shǎo）比例是期权。奈飞并没（méi）有把期权当成“金手铐”来使用。

（3）告别（bié）密薪制，让（ràng）薪酬透（tòu）明

很（hěn）多公司对薪酬采用保密制度。奈飞认为，企业采用薪酬保密制度的原因（yīn），要么是公司的薪酬（chóu）低（dī）于市（shì）场平均水（shuǐ）平，要么是因为企业的薪酬体系无法向员工解释清楚为什么（me）薪水要如此支付。

企业薪酬（chóu）透明可以提升企业的绩效（xiào）文化。薪酬透明可以让企业明确（què）薪酬分配理念（niàn），因为企业需要向员工清楚解释薪酬制度为（wéi）什么应该是这样的，而不是那样。

4、绩效

Netflix认为伟大的工作（zuò）场所是拥有一群超级棒的（de）同事，而不在于（yú）“上等咖（kā）啡、丰厚福利、日（rì）本（běn）料理、盛大派对和漂亮（liàng）的（de）办公室”（当（dāng）然，Netflix也有，但仅仅是为了留住（zhù）最棒的同事（shì））。他们雇（gù）佣最优秀的人（rén），确保每个岗位上都（dōu）有明星员工（gōng），每一（yī）名员工都（dōu）有责任确保价值（zhí）观的延续。Netflix明确提出（chū）“我们（men）是个团队，不是个家（jiā）庭”，每位领导能够（gòu）“明（míng）智地（dì）聘用、培养和裁（cái）员，所以我们在每个岗位上都是明星（xīng）员工”。在Netflix持续做出B级的工作输出，不想（xiǎng）着（zhe）做（zuò）到A级（jí）的效能，只（zhī）能请他拿（ná）钱（qián）走人。保持A级的（de）工（gōng）作输出，追（zhuī）求最大效（xiào）用，将会被（bèi）委以重任，酬以重金（jīn）。Netflix认（rèn）为（wéi）对（duì）于程序（xù）型的工作，顶（dǐng）级员工的输出量（liàng）是一般员工（gōng）的2倍；对于创新型/创意（yì）型的工作，顶级员工的输（shū）出量是一般员工的（de）10倍。Netflix追（zhuī）求以顶级员工（gōng）组（zǔ）成的高效团队。

有很多（duō）公（gōng）司为了引来人（rén）才对他们进行（háng）了（le）极大（dà）的容忍，但Netflix虽然（rán）希望保（bǎo）持多样性的风格，但要求这个人才必（bì）须体现出他所希（xī）望的这九种价值（zhí）观，正所谓道（dào）不同不相为（wéi）谋（móu），对求贤若渴的高科技公司而言，Netflix很好的坚持了（le）这个（gè）原（yuán）则。华为、阿里（lǐ）等非常（cháng）注重（chóng）价值观，宁可放弃（qì）一些有个性的“人才（cái）”，但Netfix坚定的（de）用最好（hǎo）的薪酬去（qù）吸引最顶（dǐng）尖的“人才”，虽然价值观的尊崇让选拔和招聘更加苛刻，但你会发现，真（zhēn）正的“人才“又何尝不具备这些价值观呢

（1）奈飞取消了（le）传统的绩效考核（hé）方式（shì）。

很多企业每年做年（nián）终（zhōng）评（píng）估和反馈，而奈飞的做（zuò）法是取（qǔ）消传统的（de）年度（dù）一次的绩效考核方式，采取平时不定期做绩效（xiào）反馈。

奈（nài）飞（fēi）认为，传统的绩效（xiào）评估（gū）流（liú）程存在缺（quē）陷，而且太过耗时。包括埃森哲、德勤、通用电气（qì）以及其他很多公（gōng）司都已（yǐ）经（jīng）得出和奈飞一样（yàng）的结论，而且很多（duō）公（gōng）司开发出了很多（duō）替代传统绩效评估的优秀方（fāng）案。

（2）奈飞不支（zhī）持做（zuò）员工绩效（xiào）提（tí）升计划。

很多公司做PIP（绩效提（tí）升计划），但是到最后，PIP都会（huì）走样。很多PIP是因为管理（lǐ）者不喜欢某位员工或（huò）者某位（wèi）员工的绩效很差，为了将来把这个员（yuán）工干掉，于是把他放到PIP里面，走个形（xíng）式。

5、情景管理而非控制员工

Netflix认为，最佳的（de）管（guǎn）理是通过设定合（hé）适的情境而非试图控制员工（gōng）以（yǐ）达到（dào）最大成果，Netflix推崇的情境管理（lǐ）而非（fēi）掌（zhǎng）控管（guǎn）理。情境管（guǎn）理信（xìn）奉（fèng）策略（luè）、指标、假定（dìng）、目标（biāo），明确界定的规则，掌握（wò）关（guān）于风险的知识，决策所需的透明信息。避（bì）免自上而下（xià）的决策（cè）过程、管（guǎn）理许可、委（wěi）员会、计划和流程（chéng）的价值高于结果。为什么（me）Netflix要用情景（jǐng）管理？因为（wéi）他们相信高效能人士如果很好（hǎo）地理解了当下情景，便能够更（gèng）好地工作。所以，如果人才犯了错（cuò）误（wù），管理者应该反问自己，在情境（jìng）设定（dìng）上犯了什么错（cuò）误？那（nà）么如（rú）果你（nǐ）需要“控制”员工的时候，你应该确认目标和策略是否足够（gòu）清晰（xī）和足够鼓舞人（rén）心。 

二、奈（nài）飞管理给我们的启（qǐ）示

奈飞独特的管理理念（niàn）的产生与奈飞所处行业环境和奈飞的发展（zhǎn）历程（chéng）有关。

奈（nài）飞所处（chù）的流媒体（tǐ）行业近些年市场变（biàn）化迅速。为了最（zuì）大限度（dù）地满足（zú）客户的（de）需求，奈飞在（zài）近十几年的发展历（lì）程中（zhōng），经历了（le）二（èr）次大的转型，从早年（nián）的DVD在线租赁，转型到（dào）后来的（de）流媒体，如（rú）今又转型为（wéi）影视（shì）剧原创内容提供商。

从奈飞的（de）发（fā）展历（lì）程和HR理念诞生过程中，我（wǒ）们可以得到以下（xià）两点启示：

第一（yī）， 企业HR管理（lǐ）没有最好（hǎo）的，只有最（zuì）适合的（de）。

企（qǐ）业应如何看待和学习那些（xiē）成功企业的HR经验（yàn）？照着（zhe）学吗？显（xiǎn）然不是。因为不同企业所处环境不（bú）一样（yàng），不同企（qǐ）业的管（guǎn）理理念（niàn）也不（bú）一样。

任何（hé）企业的（de）管理理念，都是（shì）为了解决（jué）企（qǐ）业所面对的特定问题。

以（yǐ）奈飞举例，奈（nài）飞主张改变，是因为（wéi）流媒体行业（yè）变化太快，不变就意味（wèi）着出局。

企（qǐ）业学习别人的经验（yàn），必须将其（qí）还（hái）原（yuán）到它所处的处境中（zhōng），才能明白（bái），哪些能学，哪些不能学，否则，只会是（shì）学得（dé）“四不像”。

比如，同样是高科技企（qǐ）业，谷歌（gē）和奈飞在很多HR管（guǎn）理理念和做（zuò）法（fǎ）上 “大相径庭（tíng）”。比如奈飞明确招聘权在用人经理手（shǒu）上（shàng），而谷歌直接剥夺直线经理的招聘权；再比如，奈（nài）飞把（bǎ）绩效评（píng）估与薪酬调（diào）整脱钩，而谷歌高度重视（shì）绩效评估，甚（shèn）至采取了冗长的绩效等级校准流程；再比如（rú），奈飞（fēi）不在意（yì）人才的保留率，而（ér）谷歌为了（le）保留优秀员工每年进行员工幸福感调（diào）查；再比如，奈飞（fēi）认（rèn）为员工成长属于（yú）个人的事，认为与（yǔ）内部培养（yǎng）相比，不如外部招聘，而谷歌会对绩效处于团（tuán）队后5%的员（yuán）工（gōng）进行跟踪和帮（bāng）助，并（bìng）通过精心设计培训课程（chéng）打造学习型组织（zhī）……

谷歌和奈飞都是非常优（yōu）秀的企业，但它们的很多HR理念和做法截（jié）然不同，主（zhǔ）要原因就在于二者所处行业（yè）环境（jìng）以及高（gāo）层（céng）管理者管理理（lǐ）念的差异。

所以 ，“凡事无绝对，管理（lǐ）无定规”。任何企（qǐ）业的管理理念和管理制度，都（dōu）要从企业自身的发展和实际出发。

第二（èr），在（zài）快速（sù）变化的市场环境中企业管理应随需而变。

如今的商业环境（jìng）越来越复杂（zá），变化越来越快。不仅（jǐn）是奈飞所在的流媒体行业，很（hěn）多行业都（dōu）是这样。

在一（yī）个变化（huà）的时代，企业唯一的应对措施就是随需而变。

那么究竟该怎（zěn）么随需而变（biàn）呢？

最好的方式是（shì）采（cǎi）用渐进式变革方式（shì）：不断尝试新（xīn）鲜管理理念（niàn）和管理措施、不断试错（cuò）、不惧重新（xīn）出发，最（zuì）终收获成果。

尝（cháng）试新（xīn）的管理（lǐ）理念（niàn）可以先在小部门或小范围试点，取得成功后快速扩（kuò）大战果；如果（guǒ）试点失败，就重新开始；只要持续（xù）不断（duàn）地进行管理创新（xīn）和变革，最（zuì）终会取得成功。

其实，不光奈（nài）飞采用渐进式进行管理变革，很（hěn）多其（qí）他（tā）大公司也是（shì）采取这（zhè）种（zhǒng）渐进式变（biàn）革方式（shì）进（jìn）行管理变革和创新。

比如通用电气更（gèng）新它的（de）绩效（xiào）评估流程时就是采（cǎi）用的渐进（jìn）式变革方式。

通用电气原有绩（jì）效管理系统已经成功地运行了数十年（nián），渐渐地通用电气发现，原有绩效管理系统越来越不适应公司的发展，所以（yǐ）开始考虑进行绩效（xiào）评估（gū）流程的变革。

对于通（tōng）用电气（qì）这样一家业务范围遍（biàn）及100多个国（guó）家、拥（yōng）有30多万人的大型跨国企（qǐ）业（yè），进（jìn）行一项（xiàng）管理变革难度是非（fēi）常大（dà）的，如果变革失败，成本（běn）也是（shì）非（fēi）常高的。

因此通用（yòng）电气进行新绩（jì）效管理方案的试点，先在小部门测试变（biàn）革，听取员工（gōng）的反馈意见。在（zài）小范围取得成功后，再在全公司推（tuī）广。

通（tōng）过这种渐进式变革（gé）方（fāng）式，通用电气（qì）成功地进行了绩效评估流程的变（biàn）革。