国有企业既要（yào）就肩负保持社（shè）会稳定及国家经济安全的（de）使命，也要实现企业的可（kě）持续发展和（hé）提升竞争优势。为了实现这个目标。人才的重要性更为（wéi）彰显，人力资源管理已经成（chéng）为企（qǐ）业一把手所关心（xīn）的最重要的议题（tí）之一。

目前，国企面（miàn）临的（de）典（diǎn）型人力资源（yuán）问题包括：

1、人才短缺：人员短缺（quē）或者人（rén）才（cái）技能不足已经称为国企管理者最为头痛（tòng）的人力资源（yuán）问（wèn）问（wèn）题。新业务（wù）找不到合适的人选，缺（quē）乏敢于创新及变革的领军人物……追根溯源，这些国（guó）企尚未（wèi）建立基于业务（wù）战略的系统的（de）人力资源战略规划，缺乏系统（tǒng）的人（rén）才培养（yǎng）发（fā）展机制，未（wèi）能提前储备（bèi）和培养人才。

2、策略性人力资（zī）源管理职能缺失，人力资源管理能力不足（zú）：一些国企人力（lì）资源部日常（cháng）忙于招聘、考（kǎo）核、薪酬福利发放（fàng）等行（háng）政性事务，而缺乏策（cè）略性的人力资源管理（lǐ）；人（rén）力资源战略规划、员（yuán）工（gōng）职业生涯发展（zhǎn）规划、继（jì）续任划、员工能力发展与（yǔ）测评、骨干员工长（zhǎng）期激励计划等策略性的人才管理工作（zuò）缺失。同时，一些国企人才（cái）资源管（guǎn）理人（rén）员存在知（zhī）识、技（jì）能、经验不足（zú）的问题；而各级管理者对人力资源管理重视程度不够，也缺（quē）乏（fá）管理者必（bì）备（bèi）的人力资源管理技能。

3、缺乏市场化的（de）人力（lì）资（zī）源管理机制；一（yī）些国企中还存在（zài）着“员工能进不能出（chū）”、“能上不能下（xià）”的现象，流动性极低，缺乏市场化的人力（lì）资源管（guǎn）理机制。如，一些企业的绩效管理（lǐ）流于（yú）形式，考（kǎo）核结果“轮流坐庄”，激励机制还停留在“大锅饭”水（shuǐ）平，员工晋升靠（kào）“排资论辈”等，这些非市场（chǎng）化机（jī）制（zhì）造成人力资源缺乏活力，员（yuán）工发展动（dòng）力和（hé）压力不足。

面临这些（xiē）棘手（shǒu）的问（wèn）题，国企人力（lì）资源变（biàn）革不可待。结合麦（mài）肯人力资（zī）本管理（lǐ）先进（jìn）理念及服务国（guó）企客户取得的成（chéng）功经验，提（tí）出国企人力资源变（biàn）革（gé）策略。

创新人才管理模式，为企业培养（yǎng）高素质的人才队伍。

在传（chuán）统的人力资（zī）源管（guǎn）理模式中，人力资源管理的重点在于（yú）人才的招聘（pìn）和激励保留环（huán）节，而在组织融合、人际关系、工作安排（pái）、成（chéng）就感以（yǐ）及持（chí）续的职业发展规划方面（miàn）往往被忽略。如今，必须创（chuàng）新人才管理模（mó）式：在加强选（xuǎn）聘和员工保留的同时，注（zhù）意员（yuán）工（gōng）的发展培（péi）养（yǎng）、合（hé）理配置（zhì）及有（yǒu）效链接（jiē）。通过关注这（zhè）个三个因素，可以（yǐ）帮（bāng）助国企提高员工能（néng）力、获得员工承诺、得到员工之间的沟通协（xié）作、从而推（tuī）动其业绩的提升。

 

图表3：FG电子和麦肯“人才发展—配置—链接：模型

 

       目前一些大型国企已经成（chéng）功用“人才发展（zhǎn）—配置—链（liàn）接（jiē）”理念，通过推行一些措施提升了人才管理（lǐ）水平。如在人才发展方面，根据公司业务重点厘清关键人才队伍，实现人才的提前储备（bèi）和发展培养；明确员工能力素质要求，设置针（zhēn）对性的分类培训课程，以提升培训效果（guǒ）；由“独木桥”发展为“双轨制”或者多通（tōng）道的职业发（fā）展路径，施行（háng）“导师制”和利用多种（zhǒng）人才测评工（gōng）具评估和（hé）发展员工（gōng）等；在人（rén）才配置方（fāng）面，施行轮岗、竞聘（pìn）上岗制（zhì）度、人才（cái）调配机制、建（jiàn）立同（tóng）行业子公司人才交流（liú）平台等；在（zài）人才链接方面，建立行业互动交流平台、员工交流网络平台等。

提升组织人力（lì）资（zī）源能力，实现（xiàn）人力资（zī）源管理模式转（zhuǎn）变

  企业人力（lì）资源管理的定位在不断转变（如下图所（suǒ）示）。目前，大多国企的人力资源（yuán）管理仍停留在“第（dì）一代人力资源管理”，有的企业（yè）甚至处于“人力资源管理初级阶段”。这就是要求人力资源管理者在意（yì）识上的转变和能力上的提（tí）升。

                                   

  图表4：企业资源管理（lǐ）定位转

  国企人力资源（yuán）管理（lǐ）模式（shì）的转变要求（qiú）国（guó）企首先应（yīng）健全（quán）人力资源管理的战（zhàn）略性职能，包括人力资源战略规（guī）划（huá）功能（néng）及关键人才识别和管理等方面，对于低水（shuǐ）平（píng）、重复性（xìng）劳动可以采用外包（bāo）服务；集团公司应（yīng）明确总部和下属单位人力资源管理模（mó）式，总部可（kě）建立（lì）专业服务中（zhōng）心(COE)和共（gòng）享（xiǎng）服务中心(SSC),并向子公司合理授权，提高（gāo）人力资（zī）源管理效率；另外，应逐步提（tí）升各级管理者的人力（lì）资源管理水平（píng），让（ràng）管理者理解和（hé）运用人力（lì）资源（yuán）管（guǎn）理的“共同语言（yán）”，提升组织人力资源管理能力。

        建立市场化（huà）的人力资源激励机制，传递压力，提升（shēng）活力

        国企应逐步建立市场化的人力（lì）资源（yuán）激励机制，从招聘开始，把握好（hǎo）人才管理的各个环节。如，利用人才测评工具建立（lì）科学（xué）的人才甄选（xuǎn）流程来选拔优秀人才（cái），优秀绩效考核标准（zhǔn）和考核主题提升绩效考核的信度和效（xiào）度，并逐步建（jiàn）立绩效导向文化，建立业绩考核、能力素质、知识经验（yàn）等多（duō）维度的（de）员工评（píng）价体系合（hé）理（lǐ）评估员（yuán）工，设（shè）立市（shì）场化的（de）绩效目（mù）标及（jí）相应（yīng）的市场化薪（xīn）酬水平和付薪机制等（děng）。有效的人力资激励机制将（jiāng）使企（qǐ）业人（rén）才队伍充满活力，为企业创（chuàng）造最佳业绩。

        打破旧制度，建立新机制势必面临一定的变革阻力。人力资源管（guǎn）理者在推动（dòng）变革时（shí）要获得企业高层的（de）支持、在企业变革内部（bù）寻（xún）找和培养“变革的种子（zǐ）”，并通过对一（yī）个人“胜利成果”的不断宣传和（hé）员工沟（gōu）通来加强变革气氛，获取变革成功。从国际先进（jìn）企（qǐ）业人力资源发展（zhǎn）过程来看，人力资源管理者就是（shì）要抓住了变革期的“黄金机会”，勇于承（chéng）担变革倡导者角色，而由（yóu）后台支持成（chéng）功转变为支撑企业业务发展的重要“战略伙伴（bàn）”，称为（wéi）企业最高决（jué）策（cè）者（zhě）的左膀右臂！