随着中国经济的不断发展，中国企业间的（de）竞（jìng）争亦越演越（yuè）烈，竞（jìng）争（zhēng）的战场已由市场竞争转向（xiàng）了人（rén）才获（huò）取的竞争。企业已经意（yì）识（shí）到，只有获（huò）得高（gāo）素（sù）质的人才，才可使自己赢得市场竞争与拥有持（chí）续（xù）增（zēng）长的能力，人才争夺（duó）大战的战鼓已咚咚响起。最近去上海（hǎi）参（cān）加2010年（nián）人力资本论坛，论坛的一大主题（tí）“人才发（fā）展”也确实证（zhèng）明了这一点，此（cǐ）次论坛（tán）人才发展的主题围绕着如何获得、保留、激励、发展员工进行了精彩的（de）分享（xiǎng）与讨论。

参（cān）加本（běn）次大（dà）会，让我（wǒ）有这样一些感受和思考：

一、中国企业人力资源（yuán）管理（lǐ）水平（píng）发（fā）展的不均衡 

从大陆地区来看，企业人力资源（yuán）的管理水平（píng）与区域经济发展水平一致，上（shàng）海、北京、广州（zhōu）等沿海地区——中部地区——西部地区，人力资源管理（lǐ）水平亦是从高到（dào）低。

从第一梯队：上（shàng）海、北京、广州（zhōu）等地区来看，人力资源部门（mén）及人力资源管理者的角色已（yǐ）经（jīng）成为了企业（yè）的战略伙伴（bàn），管理重点已不再是人力资源的系统构（gòu）建（jiàn），而是人力资源发展的（de）权变管理。这要求人力（lì）资源管理者不但具有专业的人力资源（yuán）管理管理知识（shí）与应用能力，更重要的是（shì）必须理解组织的战略目（mù）标与业务关（guān）键，并做出相应的人力资（zī）源行动策略。

从（cóng）第（dì）三梯（tī）队西（xī）部地（dì）区来看（kàn）：大部（bù）分（fèn）的（de）企业（yè）人（rén）力资源的管理仍（réng）停留在人事管（guǎn）理阶段（duàn），人力资源管（guǎn）理者的大部分（fèn）精力用于人员招聘、薪资（zī）计算、人事合同与保险福利手续办理（lǐ）等，绩效（xiào）管理处于起步和探索的阶（jiē）段。人力资（zī）源管理在企业中是“说得重要，其实不重要”的地位（wèi）（当然这与人力资（zī）源管理者本身的专业（yè）能力也不无关系）。

经济发达地区的企业（yè）由于所面临的市场（chǎng）环境更（gèng）加激烈（liè），要求组（zǔ）织的管理（lǐ）能力也更高（gāo），我（wǒ）们可以看到企业的管理水平与区域经济发展（zhǎn）水平形成了正向关系。我在想面（miàn）对（duì）这样的情况（kuàng），作为西部区域的咨询公司，作为一名咨询顾问，当客（kè）户管理意识不足，管理手段落后的时，我们是有更多的责任与义务去帮助（zhù）客户厘清问题，制定变（biàn）革（gé）计划，推动行动举（jǔ）措。

二、实施人（rén）才战略  

“如何（hé）帮助企业获（huò）得未来需要的人才”这是（shì）企业人力资源管（guǎn）理者的（de）一个重（chóng）要命题。人力资源管理的一系（xì）列管理活动，应当围（wéi）绕着这一主题开展（zhǎn）。

人力盘点是“获得未来人才”工（gōng）作的重中之（zhī）重，企业不仅需要摸清目前的“人才家底（dǐ）”，更（gèng）要规划好未来的用人需求（qiú）。我认（rèn）为需要做到以下三个方面：

1基（jī）础功（gōng）课： 人力报（bào）表统计（jì）	2实力进阶： 业务需（xū）求预测	3高手成就（jiù）： 战略组织能力预测
统计（jì）人员的基本情况，根据（jù）历史数据计算增减人（rén）数字。要做到这（zhè）一点（diǎn）不难（nán），只要有历史（shǐ）的人力资源报表，人力资源部自己就可以完成。	根据未来（lái）业务需求，计算人力资源增减数字。要做到这一点要求人力（lì）资（zī）源管（guǎn）理（lǐ）者对业务有（yǒu）一定的了解（jiě），并与各部门保持较好的沟通，使（shǐ）预测的人数符合业务发展的需要。	根据企业（yè）未来的战略（luè）目标与业务发展，预（yù）测（cè）人力资源的（de）增减。要做到这一点并不容易，首先人力资源管理者必须对组织的未来发展（zhǎn）有深（shēn）刻的理解，清（qīng）楚地认识到在未（wèi）来的三（sān）、五（wǔ）年或（huò）是更长的时间，组织（zhī）需（xū）要具备什（shí）么样的能力。而组织需要拥有什么样的人才（cái）（质与（yǔ）量）可以帮（bāng）助组织（zhī）拥有这样的能力，最终（zhōng）达成组织目标的实（shí）现。

做好人才（cái）需求预测后，人力资源的一系列活动才可能有（yǒu）的放矢（shǐ）的有序开展。

 

三（sān）、组织（zhī）中的领导力发（fā）展 

我们看到，80、90后的员工呈（chéng）现这样的一些特点：他（tā）们有较好的（de）知识体系（xì）、快速（sù）的学习能力，他们（men）觉得工作只（zhī）是生活的一部分，不喜欢（huān）别人说（shuō）教而要自己（jǐ）选择。面对（duì）新进（jìn）入企业的（de）这样一代，组织需要给他们（men）更多的发展机会，更丰（fēng）富化的工（gōng）作内容，更合理（lǐ）化的工作时（shí）间安（ān）排等等。

我们的企业（yè）同时有60后（hòu）、70后、80（90）后员（yuán）工，他们各自（zì）的特点都有不同，各（gè）自（zì）的需求也有（yǒu）所不同，这对我们组织的领导（dǎo）力提出挑战，要（yào）求我们组织的运营系（xì）统，特别（bié）是人力资（zī）源管理系统能够做出适时的反映（yìng）与调（diào）整。

经理人领导力提（tí）升训练（liàn）。 “基层（céng）员工靠中层（céng）管理人员带领、中（zhōng）层（céng）员工靠高层管理人（rén）员带领。”在这从上向下的管理过程中，如有（yǒu）环节做不到（dào）位或是因管理者个人的领导力欠（qiàn）缺，将使组织战略无法达成、运营系统无法正常运转。我们说（shuō）组（zǔ）织的管理由“事”与（yǔ）“人”两（liǎng）个系统构成，很多的企（qǐ）业往往（wǎng）会忽视经理（lǐ）人领导力的提（tí）升，或（huò）没有（yǒu）能（néng）力对（duì）经理人领导力作出提升（shēng），这使组织（zhī）效率低（dī）下，甚至（zhì）影响到企业的管理氛围，让员工无法专心做事、离开组织。所以人（rén）力（lì）资源部门（mén）应当针对经理人的实际情况，有（yǒu）计划的实施领导力训（xùn）练（liàn）。

员工关系。我们需要（yào）构建通（tōng）畅的组（zǔ）织内部沟通（tōng）渠道，让员工的想法、需求有效地传递到（dào）人（rén）力资源部门，传递到经理人，传递到（dào）企业的领导者，让员工有更多的（de）机（jī）会；许多（duō）员工（特别是年轻的（de）员（yuán）工（gōng））会看重生（shēng）活（huó）的平衡，我们需要为（wéi）组织设计（jì）一（yī）些有意义的活动，让员工之间、管理者（zhě）之间、管理者与员工之间有机会进行工作之外的沟通，促（cù）进（jìn）他们相互了解、彼此信任。

绩效（xiào）管理。人力资源部门需要不断优化绩效管理系统，在绩效（xiào）沟通的过程中，让（ràng）员工更（gèng）加主动、自愿的（de）完成绩效目标，当然这（zhè）需要（yào）我们对经理（lǐ）人的绩效沟通技（jì）巧、绩（jì）效（xiào）管理技术加强训练；加强绩效结果的应用（yòng），让绩效考（kǎo）核的结（jié）果不仅（jǐn）运用于奖金分配，更多地体现（xiàn）于员（yuán）工的晋升/降职、训练与（yǔ）辅导、职位轮换（huàn）等，这方面我们可以看到一些客户做了很好（hǎo）的尝试，例如中国移动通过绩效结（jié）果与职（zhí）位晋升的联（lián）系（xì）有效促进了绩效（xiào）管理（lǐ）。

薪酬（chóu）管理。不断（duàn）的加薪已无法满足（zú）员工需求，我（wǒ）们可以（yǐ）看到一家（jiā）企业如果只在薪资方面想办法（fǎ）的结果往往是：用人成本不断上升的同时（shí），员工依然士气低迷、低绩效产出、流失率并未下降。人力（lì）资源部门应该在非金钱（qián）性的报酬方面（miàn）多些方法（fǎ）和手段（duàn），例如：给到员工更加丰富的工作内容，让一贯机械、重复的工作增加乐趣；制定轮岗计划，给（gěi）员工更多的尝试不同工作内容的机会（huì），帮助员工找到职业发展方向（xiàng）、丰富（fù）工作技能，同（tóng）时也（yě）是进行组织的人才（cái）培养。

当然（rán），培训（xùn）管理、文化管理（lǐ）、招聘（pìn）/选拔（bá）管理等人力资源管理（lǐ）系（xì）统也是（shì）可（kě）以做出更多的创新与调（diào）整（zhěng），使我们的组织、经理（lǐ）人更加适应管（guǎn）理不同员工的需（xū）求。因此，我们的人力（lì）资源必（bì）须做到权变管理（lǐ），我们的企业必须进行（háng）权变领导。

作者：FG电子和麦肯咨（zī）询顾问 朱（zhū）亚（yà）亭女（nǚ）士