经典问题一：多（duō）元化战（zhàn）略的对与错

       对于中国企业从多元化发展，成功转型专业化发展（zhǎn）这样的案例，我（wǒ）个（gè）人的经验确实没有看到很多。但是，从集团化、多元化转型（xíng）专业化，有些背景（jǐng）需要了解。

 首先多元化战略的成（chéng）败与（yǔ）中国市场（chǎng）的发展阶段密切相（xiàng）关。其实（shí），多元（yuán）化战略在中（zhōng）国（guó）也曾有（yǒu）过普遍成功的阶段，比如在改革开放的（de）四十年里（lǐ），尤其（qí）是中后段。因为那个（gè）时候市场整体呈现高（gāo）增长，所以对于企业来说（shuō），面对（duì）高增长的（de）市场，自身的业务越多，体系（xì）内就容易有越（yuè）强的协同性，比如在（zài）品牌、渠道、客户和运营这（zhè）些方面，所以那时（shí）候企（qǐ）业普（pǔ）遍有（yǒu）做大做强的梦想（xiǎng）。

 在（zài）1960-1980年（nián）间，也就是美国第三（sān）次和第四（sì）次并购潮爆发的时候，也是美国多元化企（qǐ）业大兴起的阶段，多（duō）元化集团（tuán）在美（měi）国一般叫Conglomerate（垄断（duàn）集（jí）团）。在这个时期，多元化战略或者说多（duō）元化发展模式，应该（gāi）是最为成（chéng）功（gōng）的模式（shì），这其中最（zuì）具代表（biǎo）性的应（yīng）该就是GE（通（tōng）用电气）。虽然现（xiàn）在GE出了一些问题（tí），但是当（dāng）时GE的收并（bìng）购体系和能力之完善（shàn）已经达到了（le）相当高的（de）水平。他们能（néng）够（gòu）很（hěn）精准的选（xuǎn）择标的、估值（zhí）和完成（chéng）并购，并且有效的推（tuī）动并购后整合，实现最终的协同性。美国这类企业（yè）还有很多，比较知名的（de）还包括ITT和Tyco等等，现在仍然（rán）很知名还有丹纳赫，尤（yóu）其是（shì）他们的DBS。

 所以，如（rú）果简单（dān）地说多元化（huà）战略（luè）不好，其实并不客观，只能说它有它适应的（de）时代，而（ér）那（nà）个时代（dài）就是高增长时代，对于美（měi）国和中国来讲都是这（zhè）种情（qíng）况（kuàng），只（zhī）不过所经（jīng）历的高增长时代在时间段上有所差异（yì）而已（yǐ）。

发展趋势：迈（mài）向（xiàng）专业化（huà）战略

 那么，现在为什么开（kāi）始（shǐ）从多（duō）元（yuán）化战略转（zhuǎn）向专业（yè）化战略？归根结底是因（yīn）为增长空间受限，竞（jìng）争压力增大，使得多元化集团体系内的协同性价值（zhí）开始降低。通（tōng）俗点说，以（yǐ）前做大做强，比盘子、比实（shí）力、比规模，压人一头（tóu）的（de）企业就有更好的发展空（kōng）间。但是，现在如果说在相应领域做的不是（shì）很好，或者说没（méi）有做明白，那很有可能就做不下（xià）去，因（yīn）为现在所强调的（de）是专精特新，而不再强调规模效应，局部做深做透（tòu），才有更强的竞争力。

 我们之前有过一次讨论战略管理的线（xiàn）下活动，我对其（qí）中一位战略人嘉宾的发（fā）言（yán）印象很深。他说好多企业（yè）比较善于做（zuò）加法，因为（wéi）这（zhè）样比较容易（yì），新（xīn）上一个业（yè）务、买（mǎi）一个公（gōng）司（sī），这个大家都能做，反（fǎn）复叠加就能做（zuò）大规（guī）模，但是（shì）如前（qián）所（suǒ）述在市场比较（jiào）好的时（shí）候可（kě）以这么操（cāo）作。但是市场不好，企业做减法就很难，或者说很少有人有这个胆量和能力来做减法。因为做（zuò）减法的时候，减了一块东（dōng）西要确保（bǎo）整栋楼（lóu）不（bú）塌（tā），甚（shèn）至（zhì）于能够获得更好（hǎo）的效率和效益，这需要对整个系统有更深刻的认识（shí）和更大的变革勇（yǒng）气，这个时候就需要真（zhēn）正有水平的领导者才能做（zuò）得到。

       其实企业本身就（jiù）是很多部分零散连接起来的一个体系，很多时候或者说很多情况下，大家（jiā）并（bìng）不是（shì）铁板一块，有着各自（zì）不同的利（lì）益诉求，这（zhè）就使得推动企业的专（zhuān）业化转型（xíng）会（huì）更为困难，所以才需要研究其（qí）他企业转（zhuǎn）型成功的（de）案例（lì）或者方（fāng）法（fǎ），来给自己的转型提（tí）供经验。

       因为简单来说，变化加剧引发市场动荡，企业在这种动荡之下，希望能够生存和发展，自身是必须要有更（gèng）强的内在连接（jiē）和竞争力，那么唯一的方（fāng）式只有聚（jù）焦，聚焦到特定行业或（huò）者（zhě）领域，从而实现（xiàn）专业化（huà）发展，构（gòu）建专（zhuān）业壁垒。而（ér）过往的多（duō）元化集团，尤其是非相（xiàng）关（guān）多元化集团（tuán），其内（nèi）部各个业务的（de）连接比较松散（sàn）和脆弱，更（gèng）多（duō）是在借助市场大势（shì）和公司的（de）规模与品牌背书在（zài）发（fā）展（zhǎn），但是一旦到了专业竞争时代，市场走弱，客（kè）户不再关注规模和品牌，而开（kāi）始关注专业优（yōu）势的时候，这种模式自然也就慢慢失效（xiào）了。其（qí）实中（zhōng）国的咨询行业也在（zài）面临这种转变。而且在中国这种（zhǒng）过度多元（yuán）化失败的案例会（huì）越来越多，之前的（de）海航（háng）、方正等等都是如此。所（suǒ）以毫无疑问的时候，时代变了成功的模（mó）式必然也需要（yào）跟（gēn）着变化。

      在中国，最（zuì）近（jìn）的多元化趋势还是在（zài）互联（lián）网行业，在（zài）这个行业基本的逻辑是赢家通吃，所以由于网络效应的特点（diǎn），成功（gōng）的（de）互联网企业都（dōu）会形（xíng）成一定的垄断，并以此为基础借助强大的流量和资本优（yōu）势，加速收并购从而构建自己的（de）多元化业务（wù），现在叫做生态（tài），所以可以说这也（yě）是多（duō）元化战（zhàn）略的一（yī）个（gè）现代（dài）演进版（bǎn）。但是（shì），这样形成了垄断、或者说影响了传统从业（yè）者、或（huò）者更进（jìn）一步说是（shì）否真的增加了资源（yuán）配置效率还是问号，所（suǒ）以这（zhè）也是（shì）市场甚至政府层面不愿意看到（dào）的，因此才开始祭出反垄断大（dà）旗和建立反垄断机构来遏制这种趋势。

       但是现在多元（yuán）化战略的成功还有两（liǎng）种可能（néng）性，一种（zhǒng）就是国有（yǒu）企业（yè），通（tōng）过国家信用和强管控能力来实（shí）现多元化发展（zhǎn），这个首先（xiān）是实现（xiàn）了强（qiáng）势的内核，与一般市场化发展的多元化企（qǐ）业不太（tài）一样。比如华润、中信（xìn）、招商、光大等等这些也都是比较成功（gōng）的。再一种可能性，就是家族企业，比较典型的（de）就是（shì）韩国的大型（xíng）集团，比如三星、LG、现代等等。他（tā）们更多是通过（guò）家族血缘关系（xì）或（huò）者（zhě）类（lèi）似的文化延伸（shēn）才能够（gòu）做好这样的多元化企业。所以现在看来多元化集（jí）团能够成功（gōng），关键（jiàn）还是在于能够（gòu）有一个强大（dà）的文化和（hé）管（guǎn）理（lǐ）内核（hé），如果只是借助市（shì）场趋势简单叠（dié）加的集团化企（qǐ）业，其实是很难在（zài）高竞争、低增长的环（huán）境下保持完整，这时候如（rú）何（hé）壮士断腕，保留（liú）核心业务，裁（cái）撤关联性（xìng）低、竞争力差的业务成为了（le）关键，如果这一步能够（gòu）做成功，这个多元（yuán）化（huà）集团自然而然，也就从多元化（huà）发展变（biàn）成了专业化（huà）发展了。

     “当前这个变（biàn）局（jú）频（pín）出的时（shí）代决定了（le），无论是中国还是国外，专业（yè）化（huà）肯定是一个大的走向或（huò）者（zhě）趋势。”

经典（diǎn）问题二（èr）：名（míng）企案例对（duì）标的困境

 从（cóng）我们（men）对很（hěn）多中（zhōng）国企业的研究来看，发现一个很（hěn）有意思的（de）现象（xiàng），就是很多（duō）的企业管理者不愿（yuàn）意（yì）学方法，而更（gèng）愿意（yì）学（xué）知名企业的案例。为什么？因为案例很直接、很鲜活，再加上是知（zhī）名企业的成功，所以很（hěn）有说服力（lì），在公司里（lǐ）面也容易推动。而且对于那（nà）些真（zhēn）正在华为、阿里操（cāo）盘过（guò）具体业（yè）务的人，他（tā）们确实也可以讲出更多具体的事（shì）情、关键的（de）判断和更多（duō）操作的细节（jiē）与经验，从而（ér）让大家觉得收获（huò）满满，甚至于马上就可以在自己（jǐ）的（de）企（qǐ）业实践（jiàn），很快拿到效果，这个收（shōu）获应该是相当的直接。

 企（qǐ）业（yè）所处的阶段不同也会有不同的学习方式。对（duì）于外资企业，实践很重要，但是更为重要（yào）的是方法论，讲方法论他们（men）是有接受度的。而（ér）中国（guó）企（qǐ）业的管理者在（zài）理论（lùn）上往往基础不（bú）扎实，在战略这个领域（yù）尤其如此。因为（wéi）缺乏理（lǐ）解一些战略（luè）方法和理论的基础，所以就（jiù）听不懂这个（gè）理论和方法到底能怎么（me）用，自然而然（rán）就觉得讲（jiǎng）方（fāng）法虚（xū）无缥缈（miǎo），没有什么（me）实（shí）际的价值。

名（míng）企案例对标的逻辑

       在战略领域知名企业（yè）案（àn）例的（de）使用应（yīng）该是这样一个（gè）过（guò）程。

       首先要把（bǎ）这些知（zhī）名企（qǐ）业的（de）案例整理归纳成（chéng）一些一般性（xìng）的（de）原理或者（zhě）规则，然后再把这些一般（bān）性的原理或规则，针对性（xìng）地用到你的企（qǐ）业所（suǒ）在的行业和领域的特殊（shū）环境中去。

 然而（ér），很多企业（yè）并不知道有这样的（de）曲折过（guò）程，而是秉持拿来主义（yì），学了什么（me）直接拿回来（lái）就用，这样的（de）话（huà）运气好了能用（yòng）出来一些效果，运气一般的话可能就（jiù）没有（yǒu）什么效果，如果运（yùn）气差了，可能还会造成邯郸学步的（de）问题，把企业（yè）原来（lái）的一些很好的体系给打乱了。

 要用知名企业的案例、对标，包（bāo）括他们的方法和理论，企业本身得有消化吸收这（zhè）些知识的水平和能承载这些东西的基础（chǔ）。但是，大家往往不这么看，因为觉得名企的案例很直接，你看他弄的都（dōu）这么好了，我直接拿过来用就（jiù）不行了（le）嘛。

 如（rú）果（guǒ）我们回到战略最初的（de）定义，就是你和它是（shì）不是一样？这是一个问（wèn）题（tí）。第二（èr）、你的基（jī）础和它（tā）的基础是不是一样？第三（sān）、你（nǐ）所处的环境和（hé）它所处（chù）的环境是不（bú）是一（yī）样？所以（yǐ），这个案（àn）例的使（shǐ）用需要看很多条件（jiàn），并不是复制过来就可以用。如果真是简单复制（zhì）会带来什么问题呢？

 虽（suī）然可能学得挺认（rèn）真（zhēn），但是没有领悟到精髓，只是（shì）抄了表（biǎo）面，结果就是导致（zhì）关键因素没有把握住，赔了（le）夫人又折（shé）兵。

发挥（huī）名企（qǐ）案例对标的价（jià）值

       知（zhī）名（míng）企业的案例（lì）和方法不是不能学，而（ér）是（shì）要想清楚以什么心态和什么目（mù）的来学，肯定得有一（yī）个解剖、解构、分析、对（duì）应这（zhè）样一系列的过程。最终（zhōng）可能是说（shuō）你学（xué）的案例（lì）里面某一块融合到（dào）你自己的既有体系（xì）上发挥了价值。所以（yǐ），如果（guǒ）以华（huá）为为例，有人问华为是（shì）不是学（xué）习了某一个领先的理论从（cóng）而获（huò）得（dé）了今天的（de）成功（gōng），我觉得不是。如果你仔细研究华为的发展过程，尤其是它的管（guǎn）理体系和机制不断完（wán）善的过（guò）程，就（jiù）能发现他是一个不（bú）断学习和（hé）消化（huà）的（de）过程。他可（kě）能（néng）跟（gēn）这个公司学习一些（xiē），消（xiāo）化（huà）了，再跟那个公司学习一（yī）些，再消化。而不（bú）是将自己的（de）未来寄托在（zài）某个知（zhī）名公司或者某个学术（shù）大（dà）咖的单一（yī）成功理论上面，希望（wàng）自己一次性搞定所有东西。所以，华为最强的能力应该是学习能力，他们也叫萃取。很多企业（yè）不应该仅仅是学习华为的（de）现（xiàn）有的一些方（fāng）法和（hé）体系，而是要学（xué）习华为怎么学习别人的方法（fǎ），那个才（cái）是构建自身竞争力的关（guān）键（jiàn）。

       所以总（zǒng）结来看（kàn），案例（lì）当然是战略很（hěn）主要的一个（gè）部分，但是理论也是非常关键（jiàn）的部分，而且这两个东西必须组合（hé）到一起才能有用（yòng）。很多人现在觉（jiào）得案例直接，理（lǐ）论复（fù）杂，所以不（bú）研究（jiū）理论（lùn）而只抄袭案例，这样充其量也只（zhī）能（néng）拿到行业的第二名，而且更大的问题（tí）是，如果大家都学习（xí）某个知名企业（yè），真的获得了（le）成功，那很可（kě）能是又（yòu）出来一（yī）堆很（hěn）类似的企业，这样其（qí）实会导致更激烈的竞争（zhēng）。

 这样（yàng）无论对行业和企业的发展和创新都（dōu）没（méi）有什么好处，所（suǒ）以还是要批判地、理（lǐ）性地、脚（jiǎo）踏实地地学（xué）习，才能真正学（xué）到（dào）精（jīng）华（huá），然后逐步完善（shàn）自身的体系，从而获得在相应领域的独特优势，这个（gè）才（cái）是上一（yī）篇（piān）文章提到的适应专业化趋势（shì）的正（zhèng）确路径。

“复制案例还有一个根本（běn）性的问题，在于可能（néng）学（xué）得越认真，离你自己原来的特色就越远。”

经（jīng）典问题三：如（rú）何对战略实现量化

       讨论这（zhè）个（gè）问题（tí），需要稍微深入（rù）解释一下价（jià）值（zhí）导向型（xíng）管（guǎn）理（lǐ）理论，其实这（zhè）是在（zài）欧美（měi）发（fā）达国家1980年前后发（fā）展出（chū）来（lái）的一套理论，应该说有相当的历史，但是在中国还处在比较前沿的阶段。

 这套理论的（de）基（jī）础是股东价（jià）值理论，包括更为基础的MM定理，其（qí）最大的价值就是能够将定性的战略和举措，最终通（tōng）过一整套方法把结（jié）果量化出来，直到产生对TSR也就是股东总（zǒng）价值的提升。这套理论中比较重要的（de）两个概念是经济价值Economic Value和（hé）经济利润（rùn） EconomicProfit，这里需要稍微解（jiě）释（shì）一下EP也（yě）就是经济利润。经济利（lì）润与（yǔ）我们（men）常规意义上（shàng）的利润（rùn），也（yě）就是会计利（lì）润，有着不小的（de）差别。会计利润（rùn）比较好理解，就（jiù）是收入减去成本得到的（de）就是利润，但是经济利润还要考虑把会计利润再减去隐性成本，这里面所谓（wèi）的隐（yǐn）形成本，最主（zhǔ）要的就是投资资本的成本，以及其他本来（lái）可以作为他用获得收入，而不得不放弃所带（dài）来的成本（běn），总而言之（zhī）经济利润从更全面的角度（dù）考虑了成本，因此也与企业的实际（jì）价值有着更直接的关联。

       简（jiǎn）单说，就（jiù）是一般理（lǐ）解一（yī）个企业赚的（de）钱就是（shì）利（lì）润。但实（shí）际上（shàng）它为了赚钱也投了钱，而这（zhè）部分投入也有成本。所以企业真正赚（zuàn）的钱应该是利润（会计利润（rùn）），减去资（zī）本成本，才能得到经（jīng）济利润。也就是说企业本身的模式或者说效率的优越性，应该（gāi）能够让企（qǐ）业在更少（shǎo）投（tóu）入的情况下，可以获得（dé）更多收益，这（zhè）样的企（qǐ）业才（cái）是更好的，更有价值的企业。

资本投入一定能使企业价值提升吗（ma）？

      从这个角度来看，很多互联网（wǎng）公司或者创（chuàng）业公司，烧了很多钱才拉到有（yǒu）限的客户，形成了一定规模（mó）的现金流，虽然（rán）表面（miàn）上看起来增长很（hěn）迅（xùn）猛，但是整体仍（réng）然亏损（sǔn），或者即便会计利润是正数，经（jīng）济利润也是负（fù）值，那么这个企业的价值就会（huì）受到影响。

 当然（rán），很多投（tóu）资机构（gòu）因为（wéi）企业尚在初期，还不太会关（guān）注这一部分，而可能更（gèng）关（guān）注于客户（hù）和运营数据，但是到了（le）后期，这（zhè）是企业（yè）估值的基础。一般我们会（huì）用（yòng）未（wèi）来现（xiàn）金流折现的方（fāng）法也叫DCF的（de）方法对（duì）企业的价值进行评估（gū），这些（xiē）就比较（jiào）偏财（cái）务的部分了。

 比较典型（xíng）的例（lì）子是小（xiǎo）黄车，现在已经销声匿迹（jì），曾（céng）几何时还如火如（rú）荼（tú），被资本助推起来。一开始它的模（mó）式没有问题，但（dàn）是到（dào）了（le）后（hòu）来与摩拜单车的竞争到了白（bái）热化阶段，两方的烧钱节（jiē）奏就变得不可控了。但（dàn）是实（shí）际上在共（gòng）享单车这（zhè）个事业，本质（zhì）上（shàng）还（hái）是个低效益、大规模的体力（lì）活，因为虽然总部的人坐在办公室（shì）里很舒服，但是实际上用户要是能骑到好骑（qí）的车，还是需要大量（liàng）的物流和线下人员，去买车、送车、修车（chē）、布（bù）点等等工作，所以一单的利润很低。所（suǒ）以这个业（yè）务的关键在于效率，或者（zhě）说精细化运（yùn）营，一旦到了烧钱补贴的阶段，大家不重（chóng）视精细化运营（yíng），这个业务就（jiù）会彻底变（biàn）形，也就（jiù）是说企业的模式或者效率出了问题，这会导致同样的资本（běn）投入，只（zhī）能产生更（gèng）低的经济利润，那么企业（yè）本身（shēn）的价值或者说估值自然也就降低了。而与此相比，偏安一隅的哈罗单车就（jiù）比较有策略，布点有控制，运营做的也比较精细，比小黄在单（dān）车单日运营上有更低的成本，所（suǒ）以自然也就在后来日子能更好过一些（xiē）。

 所以总结（jié）来看资本（běn）投入也并（bìng）不是越（yuè）多（duō）越好，反而投入多了会形成一种依赖。  

战略（luè）实现量化的（de）演化路径

       因此，所谓（wèi）的价值导（dǎo）向型管（guǎn）理，实（shí）际上（shàng）就是（shì）把战略（luè）这（zhè）个本（běn）来比（bǐ）较宏观的定性的（de）东西，做到了（le）量化层面。而这一领域其实在整个（gè）中国的商（shāng）业（yè）教（jiāo）育（yù）里面关注（zhù）的比（bǐ）较有限（xiàn），或者说即（jí）便（biàn）有也很少真的能够把战略的（de）宏观和微观（guān）联系起来。更多的（de）情况是做战略只是把这个定性的逻辑和结论（lùn）提出来，然后往下并（bìng）没有进一步量化的能力，那这样的战略也就（jiù）很（hěn）难真正检验其实际的结果（guǒ）了。在这个（gè）主（zhǔ）题上（shàng）就不得不（bú）提一下（xià）我们之前研究过的（de），也比较神秘（mì）的精（jīng）品咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的（de）创立者之一，他们那（nà）时（shí）候提出来的方法（fǎ）叫做MfV，也就是为了价值而管理。他（tā）们可以从行业整体的经济利润开始（shǐ）测算，一直能（néng）够算到一个公司（sī），一个业务，一个（gè）地（dì）区（qū）甚至（zhì）一个产品的经济利润和经济价（jià）值。这样就可以很明确（què）的得出结论说，一个企业（yè）的哪些业务，产品创造了经济价值，对股价是（shì）有正（zhèng）面影（yǐng）响（xiǎng）的，哪些（xiē）没有。那（nà）样，只要把这些不（bú）创造经济价（jià）值的业务或者产（chǎn）品卖掉或者关闭，就（jiù）会提升企业的价值，进而提升（shēng）公司的股价。这套（tào）理（lǐ）论（lùn）和（hé）方法可以说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的（de）客户几乎（hū）都是世界（jiè）500强（qiáng）里面最大的（de）那些企业，包括可口可乐这样的公司。当（dāng）时可口可乐的（de）CEO是个巴西人，据说因为用了这套方法（fǎ），可乐（lè）的市（shì）值（zhí）提升（shēng）了几十倍，这位CEO也因为跟（gēn）马拉（lā）康合作而身价倍增。

       所以，这（zhè）个时候（hòu）大家（jiā）如果还说理（lǐ）论和方法没有用，就（jiù）确实不讲道理了，客观（guān）的说大家应该（gāi）承认，理（lǐ）论没有价值，与没有（yǒu）搞懂理论而没能（néng）创造价值，并（bìng）不是一回事儿，而（ér）后者完全是能力问（wèn）题（tí）。当然那个时代关注于价值管（guǎn）理的也不只（zhī）是马拉康一（yī）家，还（hái）有包括思（sī）腾思特等几家（jiā）公司。

后来的故（gù）事是，随着1999年（nián）前后（hòu）的.Com泡沫破灭，欧美的企（qǐ）业又开始（shǐ）怀疑一个企业只关注（zhù）股东价值是（shì）不是对的，他们对其他方（fāng）面是不是也有责任，这也（yě）就是（shì）后来（lái）利益相关者理论，以及ESG这（zhè）个（gè）主题兴起的基础了。

“认为（wéi）只有砸钱企业才会成长，而不关注于企业本身（shēn）的模式改进和效（xiào）益提（tí）升的问（wèn）题，最终会导致企业价值不断（duàn）走低（dī）。”