项目投资是国有企业经济增（zēng）长的源泉，是（shì）国企生存发展和创造财富（fù）的重（chóng）要经营活（huó）动（dòng）。建（jiàn）立科学化（huà）的管理机制和内部控制，是国企项目管（guǎn）理能力的体（tǐ）现，有利于保（bǎo）证国有企业（yè）资产（chǎn）的保（bǎo）值增值（zhí），有利于国有（yǒu）企业实现社会价（jià）值和经济效益。本文简要分析国有（yǒu）企业（yè）投资（zī）项目（mù）管理工（gōng）作存在的主（zhǔ）要问题，并提出（chū）了管理优化的措施。

一、国有企（qǐ）业（yè）投资项目管理概述

（一）国有企业（yè）投资项（xiàng）目管理的概念

国有企业的（de）项目管理是国有企（qǐ）业在项（xiàng）目投资管理（lǐ）中运用专业（yè）的知识、工具、方法，使项目能够在有（yǒu）限资源限制下，实（shí）现或超过预计的需求和期望的过程。项目管理是成功地（dì）达成一系列目标相关的活动的整（zhěng）体监（jiān）督和管控，项目管（guǎn）理包含领导（leading）、组织（zhī）（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五（wǔ）项主要工作。

（二）国有企业投资项目管理的重要性

国（guó）有企（qǐ）业投资项目（mù）管（guǎn）理是企业经（jīng）营管理的重要（yào）组成（chéng）部分，对企业生存发（fā）展有（yǒu）着决（jué）定（dìng）性的影响。国有投资企业为实现战略发展目标，不（bú）断优化投资结构，对（duì）投（tóu）资项目发展（zhǎn）周期中的工作（zuò）进行（háng）全面的管理，达到控制风（fēng）险（xiǎn）并（bìng）取得良好的经济（jì）效益。项目投资一般具有（yǒu）投资（zī）金额大、影响时间长、变现能力（lì）差和投（tóu）资风险大（dà）的特点。投资管（guǎn）理即（jí）对立项、可行性（xìng）研（yán）究、评估、决策、工程建设、验收、资金回收等一系列（liè）活动进行规划、协调、监（jiān）控和总结评价，以保证（zhèng）投资项目质量和拓展增值空间，取得利润最大化，从而实（shí）现企业持续稳定的（de）发展（zhǎn）。

1.国有企业投资（zī）项目管理能控（kòng）制投资风险

加强项目投资管理，可以（yǐ）将项（xiàng）目（mù）投资额控制在概（gài）预算（suàn）范围内，避免超概超预算（suàn）的风险（xiǎn）。项目投资（zī）概算是国家控制项目投资（zī）规模的最高限额，一般（bān）情况下不（bú）得调整（zhěng）。企业根据概算制定更（gèng）加（jiā）科（kē）学合理的（de）预算明（míng）细，预（yù）算（suàn）金额一（yī）般小于（yú）概算金（jīn）额。将项目投资按照（zhào）明细分（fèn）类进行控（kòng）制，每个细项均不超过预算投资金额，来完成（chéng）项目的所有工程建设（shè）投资（zī）。项目投资管理是实（shí）现项目（mù）管理目（mù）标的重要保（bǎo）证，每个项目严格执行投资概预算，就能（néng）控（kòng）制（zhì）项目总投资。

2.项目投资（zī）管（guǎn）理，可以优化（huà）企业投资结（jié）构（gòu）

国有企业应根（gēn）据企业所处（chù）的（de）发展（zhǎn）阶（jiē）段制定投资战（zhàn）略，一定时期安排的投资规（guī）模与投资（zī）方向，要与企（qǐ）业所能提供的财（cái）力、物力和人力相适应。加（jiā）强项目投资（zī）管理，能避免因投资建设总规模过大（dà）、结构不合理导致企业产生经营风险和财务风险（xiǎn）。

3.投资项（xiàng）目管理是内部控制的重要组成部分

项目管理（lǐ）贯穿于项目实施的全过（guò）程，通过（guò）计划、组（zǔ）织、控（kòng）制（zhì）、协调，使项目在约定时间（jiān）完成，并保（bǎo）证（zhèng）项目的质量，使项目取得成功。

4.国有企业项目管理是提高投资（zī）效益（yì）的（de）重要手段和途径

项目投资的特点是涉及的时（shí）间跨度大，空间范围广，投入（rù）的人力、物力、财力多。科学的项目管理不仅是（shì）投资（zī）项目建设得以顺利进行的条件，而且（qiě）还（hái）是高质量（liàng）高水平、多快好省地完成（chéng）建（jiàn）设（shè）任务，优化项目方案，节省投资成本，在项目运（yùn）营后提高项目投资效益的关键。

二、国有企业（yè）投资项目管理存（cún）在的问题

（一（yī））国有企业投资项目管理制度、内部控制不够健全（quán）

第一，由于国有企业投资（zī）项目内控方面存（cún）在（zài）缺（quē）陷（xiàn），项目管理制度也（yě）不够健（jiàn）全，赏罚不分明，当投资项目达成后给项目（mù）组（zǔ）奖励，项目运营收益未达到投（tóu）资测算没（méi）有处罚，因此，存（cún）在投资任务（wù）业绩压力时，项目投资（zī）奖励的分配权力全部在投资部（bù）门时，有可能投（tóu）资人员为了（le）拿项目，项目小组成员（yuán）在取得基础数据时，配（pèi）合（hé）调整数据来操纵收（shōu）益率，达到拿（ná）项目的目的，这会导致项目（mù）运营后，实（shí）际成本费用（yòng）远超（chāo）过预（yù）期，与投资测算（suàn）差异比（bǐ）较大（dà），内部控制制度（dù）没有发挥其应有作用，公司收（shōu）益下降。

第二（èr），投资决策机制（zhì）不完善，项目小组（zǔ）成员（yuán）缺乏独立性，领导（dǎo）审核依据投测的结果，审核过（guò）程（chéng）把关不严、走过（guò）场。项目小组成员（yuán）是从投资、工程、技术（shù）、运营、财务各（gè）个部（bù）门抽调而组成的团队，小组成员（yuán）直接对投资（zī）领导汇报，投（tóu）资项目的考核权也全部（bù）在投资部。除（chú）小组成（chéng）员参与项目外（wài），相（xiàng）关（guān）部（bù）门（mén）主管领（lǐng）导（dǎo）没有审核把关，容易导（dǎo）致项目投资可行性研究不充分、不合理。

（二）投资（zī）项目风险意识（shí）不强

第一，国有（yǒu）企（qǐ）业投（tóu）资进入一（yī）个全新（xīn）的（de）行（háng）业时，由于不了解行（háng）业的（de）特点、工艺流（liú）程以（yǐ）及将（jiāng）要（yào）发生的主要成本项目，缺乏相关经（jīng）营经验以及相关专业（yè）人员（yuán），风险意识（shí）不强，不了解（jiě）的（de）行业存在高（gāo）风（fēng）险，贸然投资这个行业，一旦盲目参与其中（zhōng），遇（yù）到问题将直接导（dǎo）致投资失（shī）败。

投资（zī）存在（zài）的主要风险包（bāo）括：建设项目概（gài）算（suàn）是否有缺项，总投资金额可（kě）否（fǒu）涵（hán）盖项目建设，不能（néng）涵盖总投需积极与对方沟（gōu）通解决方案，如果风险把控（kòng）不严，工（gōng）程师（shī）未识（shí）别缺项会导致超概风险产（chǎn）生；由于风险意（yì）识不（bú）强，项（xiàng）目建设风险管理失控，使得部分项目拖了（le）几年迟迟不（bú）能运营，导致财务费（fèi）用成倍增加，项目（mù）没有运营无法取得收入，投资本金一直无（wú）法收回，项目（mù）停滞时间较长的话可导致（zhì）项目亏（kuī）损；对于（yú）接手已建成的项目，需谨慎分析项目是否有质量问题，影响（xiǎng）是否（fǒu）巨大，评估风险后，在协议中约定来撇清责任，如（rú）果投（tóu）资（zī）时未做相关实（shí）地项目质量调研，一（yī）旦（dàn）成交（jiāo）就无法挽回；技术人员谨（jǐn）慎需分析成（chéng）本明细项目是（shì）否有漏项，项（xiàng）目运营收（shōu）入剔（tī）除实际成本费用后能否取（qǔ）得（dé）盈利，如果风险控制不（bú）到位会导致亏（kuī）损；在项目投资（zī）前做好（hǎo）风（fēng）险控制，调（diào）研项（xiàng）目是否存在回收投资（zī）难的风险，当地政府的信（xìn）用及财政状况能否保证项目建成运营服务费足够回收；国家环保（bǎo）监（jiān）督力度不断加（jiā）强，项目是否有导（dǎo）致环境（jìng）污（wū）染的风险，进而（ér）导致环（huán）保（bǎo）处罚，影响退税的问题。投（tóu）资项目需谨慎选（xuǎn）择，如果（guǒ）风险控（kòng）制不（bú）到位，则有可能血本无归。

第二，未根据（jù）项目风险的大小确定折（shé）现（xiàn）率，如果都使用（yòng）统一的折（shé）现率（lǜ）计（jì）算（suàn）净现值不合理。公司确定一个平均的资本成本率，对于高风险项目应列举存在各项（xiàng）风险，并考虑其（qí）影响计（jì）算时进行风险加层，按高于平均（jun1）折现率的折现方（fāng）法（fǎ）来预估（gū）项（xiàng）目的价值，否则就会高估项目（mù）的价值，形成错误的投资决策。

（三）新项目（mù）投产后（hòu）收入（rù）增长而净利润下降

1.竞争压力导致目前新项目收益降低

由于央企（qǐ）跨界进军，行业（yè）竞争加剧。传统（tǒng）型企业（yè）近年来总营（yíng）收、净利（lì）润增速均呈下降趋势。央企的跨界进军，推（tuī）动了行业的投资并购（gòu）热潮，加速了（le）行业洗牌，使国有资本充当投资先锋作用、民（mín）营企业向技术与运（yùn）营转型的局面开（kāi）始形（xíng）成。随（suí）着市场的逐（zhú）渐饱和，重建设轻运营（yíng）的（de）时代即将转向提质增（zēng）效与可持续（xù）运营。竞争压（yā）力使得国有企业为了取得项（xiàng）目，而降低（dī）期（qī）望收益率（lǜ），而国企不（bú）仅（jǐn）注重经济效益，也（yě）同（tóng）样重视社会责任（rèn），在与（yǔ）民企竞争价（jià）格时存在劣势，由于管理模（mó）式（shì）不一样，项目运营的（de）成本普遍会（huì）高于民营企（qǐ）业（yè），成本的增加导致（zhì）项目运营后可能达不到预期收益，甚至还可能产生（shēng）亏损，投资质量不佳严重影响国有企业的（de）可（kě）持续发（fā）展。

2.风险（xiǎn）识别（bié）把控不严（yán）导致新项目收益低

当集（jí）团总部下达给国企的投资任务（wù）指标压力较重，而实（shí）际市场项目资源又比较匮乏（fá），或者当国企项目投资风险识别把控（kòng）不（bú）强时，导致（zhì）碰到上述（shù）的任何一项风险问题（tí）时，项目收益肯（kěn）定难以（yǐ）达到预期，甚至还可能（néng）产生巨大的亏损。

3、大型设备、主要材料采购透明度低，导（dǎo）致企业（yè）利润流（liú）失（shī）

国有企业大型设备及材（cái）料采购审批流程走过（guò）场，价（jià）格容易被操纵（zòng），导（dǎo）致价格（gé）普遍高于同期（qī）市场（chǎng）价，导致（zhì）企业（yè）利润流失，且（qiě）收受回（huí）扣成为潜规则，缺乏有效（xiào）的监督机（jī）制。

三、加强国有企业投资（zī）项目管理的措施

（一（yī））建（jiàn）立详细的（de）投资（zī）项目管理制度及体系，加强内（nèi）部控制

建立详（xiáng）细的投（tóu）资项目管理制度，以（yǐ）事前控（kòng）制为（wéi）主（zhǔ），过程的控（kòng）制应（yīng）保证（zhèng）公（gōng）正、合理、精细。投资控制应贯穿（chuān）于投资项目实施的全过程，明确各部门的管理职责，建（jiàn）立（lì）健全内部控制制度，对投资项目的立项（xiàng）、评（píng）估、决策、实施、评（píng）价的各个环节进（jìn）行监督和控制。

1.建立（lì）精细化项目管理制度及体系

为加强投资项目（mù）的内部管理（lǐ），规范各部（bù）门和人员的管理行为，建立详细的项目（mù）管（guǎn）理制度，在投资（zī）项目管（guǎn）理的所（suǒ）有（yǒu）环节，规范投资项目的行为，做到有章可循。建立完善预（yù）算系统、核（hé）算系统、分（fèn）析系（xì）统（tǒng），制定完善的考核制度（dù），构建（jiàn）精细化的管（guǎn）理体系，提高员工的素质（zhì），控制风险并提（tí）高项目管（guǎn）理质（zhì）量和效益。

2.不（bú）相容的（de）职务（wù）相分离

企业（yè）应建立（lì）对外投资（zī）业务岗（gǎng）位责（zé）任制，对与（yǔ）投资相关（guān）部门和人员的职责和权限进一步规范，保证不相（xiàng）容的岗（gǎng）位相互分离、相互制约（yuē）、相互监督。关键岗位（wèi）定期轮岗，防止舞弊（bì）的发生，强化企业管理层和基（jī）层人员的风（fēng）险管理意识，特（tè）别（bié）是负责技术岗位人员在投资（zī）测算（suàn）时需（xū）保持（chí）严谨（jǐn）性、科学性（xìng）、独立（lì）性。

3.建立（lì）投资业务（wù）的授权批准制（zhì）度

国有企业需建立授权（quán）批准制（zhì）度（dù），明确（què）授权批准的流程（chéng）和相关（guān）控制措施，明确审批人权限、责任（rèn）。严格未把控（kòng）经授权的部门和（hé）人员（yuán）办理对外投资的审批（pī），审批人员严格根据授权（quán）审批制度的规定，在（zài）授权范围（wéi）内审批，严禁越权（quán）审批。

4.建立（lì）对外投（tóu）资风险管理导向下的内部控制机（jī）制

国（guó）有企业（yè）的（de）投资决策是（shì）风险存在的关（guān）键之（zhī）处，在（zài）投资前进（jìn）行可行性（xìng）评估，控（kòng）制投（tóu）资决策的风险是风险评估（gū）最重要的环节。通过分（fèn）析（xī）项目的整个生（shēng）命周期的（de）投入（rù）和回报，项目实施（shī）过程的风险控制与应对（duì），并根据企业的实际情况，进行可承受能力分析，从而形成（chéng）关（guān）键控制节（jiē）点，分析每一节点（diǎn）是（shì）否（fǒu）可控，形成决策依据。投资过程中对可能存在风险的几（jǐ）个（gè）点、金额比较大（dà）的（de）重（chóng）点（diǎn）核查，严格执行投资人员（yuán）权限的（de）核查，加强采（cǎi）购（gòu）环节内（nèi）部审计监（jiān）督，发现问题严惩不贷。

（二）依据企业战（zhàn）略发展阶段（duàn）进行（háng）投资

企业战略决定（dìng）对（duì）外投资的规模、行业、结构等，国有企业战略的选择要根据企业所（suǒ）处的（de）发展（zhǎn）阶段来（lái）制定，切忌盲目下达投资任（rèn）务指标。企业（yè）要（yào）考虑过去（qù）采用的战略，调整企业战略需充分考虑公司现（xiàn）有（yǒu）的资源，使新战略的（de）选择减少（shǎo）过去战略的限制与影响（xiǎng），推进新战略的实（shí）施。其次，决策者（zhě）对风险的态度不同，对战略（luè）类型的选择（zé）会（huì）有明显（xiǎn）不（bú）同，当处于企业成立时的快速拓展期时，应选择成长（zhǎng）型战略，承担适（shì）当可控的风险，来取得快速增长（zhǎng），回避风险（xiǎn）会选择稳（wěn）定型和收缩型战略。根据市（shì）场环境的变化（huà）及时准确地做出（chū）战略（luè）调（diào）整反应（yīng），同时企业对（duì）外投资也应该与公司总体战（zhàn）略（luè）相适应。

（三）控制投（tóu）资风险

国有企业投资前应该进（jìn）行充分的尽职调研（yán），列（liè）举存（cún）在的各类风险（xiǎn）以及分析有效的解决（jué）措施，明（míng）确风险承担人员的投资责（zé）任，分（fèn）析自身的资金（jīn）情况，估算投资项（xiàng）目（mù）资本回报（bào）率（lǜ），并且严格按照（zhào）规定对投资项目进行审查（chá），对（duì）于不符合投资（zī）规定的（de）项目，国有企业一律不得进行投资，对于高风险（xiǎn）的项目（mù）一定要谨慎选择（zé）。同时，应关（guān）注法（fǎ）律风险，国有企业（yè）对外投（tóu）资金（jīn）额不应（yīng）当超过净资产（chǎn）的 50%，通过对（duì）投资风险的有效把（bǎ）控来实现企业风险的规避。

（四）对项目可（kě）行性进（jìn）行深入分析

现阶段，一些国（guó）有企业在展开项（xiàng）目投资立（lì）项（xiàng）以前并（bìng）未进行（háng）科学的规（guī）划，没有做好可行性分（fèn）析（xī），往往（wǎng）会盲目投（tóu）资，加之投（tóu）资形式缺乏科（kē）学性，促使企业经济效（xiào）益无法有效提（tí）升。所以，为了避免国有企业在进行（háng）项目投（tóu）资时出现缺乏（fá）合理性的问题，国有企业（yè）必须在进行（háng）投资以前（qián）合理规划所有内（nèi）容，同时做好可行（háng）性分析工（gōng）作，对未来市场（chǎng）发展进行充分的了解，在对（duì）自身资产（chǎn）与专业技术水平（píng）有一个正确认识的基础上，对投资（zī）项目活（huó）动（dòng）期（qī）间（jiān）极易（yì）出现的安全隐患问题、投（tóu）资风（fēng）险（xiǎn）与政策风险等进行深入（rù）的研究。

（五）投资（zī）后评价应作为（wéi）项目（mù）绩（jì）效考核依据，及时总结经验

项目后评价（jià）是项目（mù）管理（lǐ）的重要环（huán）节，通过（guò）全面系统回顾投资项目的决（jué）策（cè）过程、实施过程、经济效益及其影响（xiǎng），找出决策时确定的目标（biāo），与其（qí）实（shí）际各项（xiàng）技术、经（jīng）济指（zhǐ）标的对比，找出差异并（bìng）分析（xī）原因，总结（jié）经验、吸取教训、提出对（duì）策，来（lái）提（tí）高企业投资管理（lǐ）和（hé）决策（cè）能（néng）力（lì），提升（shēng）企业经（jīng）济效益。

国有企业应建立后评价相关制度和考核实施细则，凡属重点项目在项（xiàng）目（mù）运营（yíng）两年后，均需组织后评价，后评价指标采用定量指标与定性指标相接合的（de）办法，采用（yòng）对比分析法，将（jiāng）投资时（shí）的测算过程和评价阶段所计算的（de）项目的投入、产出、效益、成（chéng）本费用对应的评价指标与项（xiàng）目实（shí）施后实际的（de）评价（jià）指标进行对（duì）比分析，计（jì）算前后变化的（de）金额（é），分析（xī）变化（huà）的（de）原因，来评价计划、决策和实施的质（zhì）量，得（dé）出项目成功程度的结论，出具项目后评价报告的（de）过程。在项目实（shí）施前，制定项目实施管理的考核评价指标，通过提高投资团（tuán）队的（de）绩效，来激（jī）励和提升项目绩效以及整个企业的绩效，并配（pèi）套相应的项目绩效奖励，来（lái）保证（zhèng）项目的成功。

国（guó）有企业要分析研究那些成功的投资项目，得到成功的启发，不断复（fù）制，吸取失败的教（jiāo）训（xùn），能让企业投资离成功更（gèng）近。因此，及时进行项目管理投资分析、对比、反思、总结，将数据及时（shí）比对输（shū）出，作为下（xià）次投资的参考，这样（yàng）能避免以后类似项目（mù）投资的（de）失败，给国有企（qǐ）业（yè）带来巨大的损失。

四、结语（yǔ）

国有企业是（shì）推进（jìn）国家（jiā）现代化、保障人民（mín）共同利益的重要（yào）力量，国有企业是（shì）我国基础设施投资（zī）主力军，大规模基础设施建（jiàn）设需要（yào）国有企（qǐ）业（yè）承担起顶梁柱作（zuò）用。国（guó）有企（qǐ）业投（tóu）资项目管理不（bú）但要取得（dé）良好的社会效益，而且高（gāo）质量（liàng）的项目投资可以为国有企业带（dài）来（lái）良好经济效益，实现（xiàn）国有企（qǐ）业的可（kě）持（chí）续发展。针对目前国有企业（yè）项目投资仍存在（zài）问题（tí），只有不断优（yōu）化改善国（guó）有企业投（tóu）资项（xiàng）目（mù）管理的能力（lì），从根本保（bǎo）证投（tóu）资项（xiàng）目的质（zhì）量，才能促进国企投资项目的（de）稳定健康发展。