摘要（yào）：价值管理（Value Management）的观念（niàn），在企（qǐ）业中（zhōng）广泛地（dì）被（bèi）引入管理行（háng）为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文（wén）化的若干价值信念，并具（jù）体落实到员工（gōng）的日（rì）常工作上，一般的工作性质或问题，只要（yào）与公司的价值信念一致，员工即（jí）不必层层请示，直接执行工作或解（jiě）决问题（tí）。

1.价值（zhí）管理的（de）定义

美国管理学者（zhě）肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为（wéi）唯有公司的（de）大（dà）多数股（gǔ）票、员工和（hé）消费者都能成功，公司才有成功（gōng）的（de）前提（tí）；为（wéi）达到此（cǐ）「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为（wéi）成员（yuán）广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部（bù）工作与外部服务上，付诸实（shí）施（shī），成为组（zǔ）织的标准行为典范，始能获（huò）得真实的与全面（miàn）的顾客满（mǎn）意。

价值（zhí）管理对企业（yè）的好处，在于不仅能够传承落实公司（sī）的远景，更能设定企业员（yuán）工守（shǒu）则、工（gōng）作信条等方法（fǎ），在组织内部（bù）进行各种层面的沟通，凝聚组（zǔ）织、团体、团队与个人的目标成为共同信念（niàn），以增加组织成员的生（shēng）活（huó）品质（zhì）滿意度，最终做好顾客服（fú）务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事（shì）业（yè）成（chéng）功。

企（qǐ）业运营的（de）最终（zhōng）目标是实（shí）现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东（dōng）创造的价值。在财（cái）务管理上，公司每年为股东创（chuàng）造的价值等于收（shōu）入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

以价值为（wéi）核心的（de）管理体系：正确地衡量公司（sī）的价值创（chuàng）造，有效进行价值创造（zào）的（de）管理和监控，合理并（bìng）富有激励作用（yòng）地分享所创造的价值。

2.价值管理的（de）本质

价值（zhí）＝收入－（成本＋费用）

价值的（de）最（zuì）大化（huà）就是价值管理的最终目的。

3.价值（zhí）管理的作用

价值管（guǎn）理（VBM, Value Based Management），对企业的作（zuò）用主要体现在三个方面：优（yōu）化企业的投（tóu）资组合（hé）、增（zēng）强企业的营运管理、以及建立价值导向的（de）管（guǎn）理（lǐ）控制（zhì）体系。其中建立价值导向的（de）管理控制体系尤为重要，因为对（duì）一个没有清晰强调股东（dōng）价值的（de）公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助他们重新（xīn）明确（què）目标，找到关键的控（kòng）制点，实（shí）施有效（xiào）的战略方案，从而提高公司的股市表现，为公司的股东创造更（gèng）多的价值。

企业（yè）运营的最（zuì）终目（mù）标是实现（xiàn）股东投资价值最大（dà）化，这就（jiù）要求衡量公司业绩的指标应该能够准确（què）反映公司为股东创造（zào）的价（jià）值。在财务管理（lǐ）上，公司每年（nián）为（wéi）股东创造（zào）的（de）价值等于收入减去全（quán）部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本（běn）＋费用（yòng））。但是，企业中（zhōng）长（zhǎng）期沿（yán）用的传（chuán）统（tǒng）业绩衡量指标，例如税（shuì）后净利润、每股收益（yì）和净（jìng）资（zī）产收益率等（děng）等，均无法准确反映公司（sī）为股东创造（zào）的价值。这主要（yào）是因为传统的业绩衡（héng）量指标忽（hū）视了（le）公司股（gǔ）本资本的成本，也（yě）就（jiù）是说，成本中并不包括股（gǔ）东投入的股本资（zī）本的成本。  

从整体上看，公司运作（zuò）所需要的资本主（zhǔ）要由两（liǎng）部分组成：债务（wù）资（zī）本和股本资（zī）本，两者（zhě）的（de）使用都不是免费的。债务资本的所有者即（jí）债权人（rén）要求公司定期支付（fù）利息，这是一种显性（xìng）的（de）资本成本（běn）；股本资本的所有者即股东则（zé）要（yào）求公司（sī）提供（gòng）一定的资本（běn）回（huí）报，这是隐性的（de）资本（běn）成本，但却是客（kè）观存在的。因为投入（rù）公司的股（gǔ）本（běn）资（zī）本也可以（yǐ）投向（xiàng）其他盈（yíng）利项目，其他项目所带（dài）来的收（shōu）益就（jiù）是股东（dōng）资本的机会成本，股东要求公司给（gěi）他们的资本（běn）回报必须大于或等于其（qí）机（jī）会成本，否则就会将资本投向其他项目。由（yóu）此可（kě）见，股本（běn）资本的（de）成本就是投资在（zài）风险程度相近的其他（tā）项目所能获得（dé）的收（shōu）益。因（yīn）此在考虑股本（běn）资本（běn）成（chéng）本的情况（kuàng）下，公司（sī）每年（nián）为股东（dōng）创造的价值等于收（shōu）入减去传统（tǒng）意义上的成本（běn），股本资本成本（běn）和费用，即价值＝收入－（成本＋费（fèi）用＋股本资（zī）本（běn）成本），比（bǐ）较（jiào）上述两个价值的表达式，我们就可以看出（chū）差别主（zhǔ）要（yào）在（zài）于是（shì）否考（kǎo）虑股（gǔ）本资本的机会（huì）成本。只有考（kǎo）虑（lǜ）了股本资本的机会（huì）成本，才能真正反映出是（shì）否为股（gǔ）东创造了（le）价（jià）值。例（lì）如（rú）某公司今年收入为1000万（wàn），股本资本为5000万（wàn），成本和费用为850万。同期市场上的（de）资本成本为（wéi）10％，按传统（tǒng）的计（jì）算方法计算所得的价（jià）值为：1000－850＝150，而（ér）考虑股本（běn）资本的成本，则计算的价值（zhí）为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此（cǐ）可见在传统（tǒng）方法下为股东创造的价（jià）值（zhí）在新的方法（fǎ）下就可能是在破坏股（gǔ）东的价值。

4.价（jià）值（zhí）管理（lǐ）的操（cāo）作

采用价值管理，能（néng）将管（guǎn）理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总（zǒng）体目标（biāo）、分析技巧及管理（lǐ）程序协调（diào）起来。基于（yú）价（jià）值的管（guǎn）理强调在各个层面上都能作出有（yǒu）利于增加价值的决（jué）策（cè），从而要（yào）求（qiú）上至总经理（lǐ）下至一（yī）线（xiàn）员工都能（néng）树立创造价值的概念，并能深（shēn）刻理解影响企业价值（zhí）的关键（jiàn）性变量，将价值最大（dà）化战略转化为具体的长（zhǎng）期和短期目标，以期在组织内（nèi）部传达（dá）管（guǎn）理部门的期待（dài）目标。

主要的工（gōng）作包（bāo）括帮助我们的客户（hù）通过价值分析，开发（fā）企业的关键价值驱（qū）动因素（Value Driver），定义企业内部投资组合中的价值创造者和价值破坏者，从而（ér）建立可（kě）供管理层控制的关键业绩指标体（tǐ）系，以及整合了关键（jiàn）业绩指标（biāo）体（tǐ）系（xì）的报告、计（jì）划（huá）和控制系统及（jí）企业的薪酬激励体系。

拿一个旅游集团（tuán）公司作例，其业务组合涵盖（gài）了旅游价值链上的所有环节：旅（lǚ）行社、旅游营运、客运、目的地旅游（yóu）和酒（jiǔ）店。面临的危机（jī）：集团内部各营运（yùn）部门经常为了利益的分（fèn）配吵得不可开交，例如：酒（jiǔ）店部门认（rèn）为自己向旅（lǚ）游营运（yùn）部（bù）门（mén）提供的报价（jià）太低，利润都被旅游营运部门"偷（tōu）走"了（le），自己却（què）面临不公平（píng）的亏损（sǔn）；而旅游营运部门（mén）坚持认为自己为酒店带来了（le）额（é）外的生意，享受价格优惠合情合理（lǐ）。类似（sì）的（de）纠纷还有很多（duō），公司高层管理人员像（xiàng）消防员一样，疲于救火。与此（cǐ）同时，公（gōng）司的（de）利润增长（zhǎng）缓慢，股票表（biǎo）现差强人意（yì），股东对公司经营管理状况（kuàng）的不（bú）满与日俱增。

当务之急（jí）是帮（bāng）助企业建立一个（gè）以价值为（wéi）导向（xiàng）的管（guǎn）理控制系（xì）统（tǒng），引导各业务部门（mén）将企业（yè）的价（jià）值创造作为部门的目标，从而支持企业（yè）在未来成为"业内一流价值（zhí）创造者（zhě）"。

任（rèn）务是通（tōng）过三个步（bù）骤来实（shí）现的（de）。第一步是在具体商业计划的基础上画出整个公司的（de）价（jià）值创造（zào）树，并基于价值创（chuàng）造树定义每个业务单元的关键价值驱（qū）动（dòng）因素（value driver）和（hé）关键业（yè）绩指（zhǐ）标（biāo）；第（dì）二步是找出（chū）集团内（nèi）部的价值创造者（zhě）（value creator）和价值破坏者（value destroyer），制（zhì）定整个集团（tuán）层面上的关键业绩指（zhǐ）标体系；第三步则是确定企业的价值创造（zào）差距和弥补（bǔ）差距的战略方案，以及就（jiù）这些（xiē）方案和资本市场（chǎng）进行有效沟通。 

 

价值驱动因（yīn）素

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营运（yùn）这样的业务部门是不（bú）够的，还需（xū）要沿着客户、产品、市场（chǎng）等维度将（jiāng）业务部门进一步（bù）细（xì）分。

● 定义细分部门的协同关（guān）系。接下（xià）来要（yào）定义公司的细分部门之间，以及细（xì）分部门和公（gōng）司（sī）的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系。这种联（lián）系需要量化（huà），因为（wéi）这是（shì）确（què）定公司（sī）在旅游行业（yè）价值链上纵（zòng）向整合的关键。通过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是整个价（jià）值链（liàn）的中（zhōng）心环节，因为其他细（xì）分单（dān）位的大部分（fèn）业（yè）务都取决于这项业（yè）务。

● 评估集团的权益。价值行动小（xiǎo）组开始着手建立集团的财务模型，即一张能够揭示（shì）集团所（suǒ）有业务的（de）收（shōu）入、成本、资产构成（chéng）的图表。

接（jiē）下（xià）来要评估集（jí）团的（de）整体权益资本价值，以及各（gè）细分（fèn）部（bù）分（fèn）对（duì）整体价值创造的贡献。未来创造的股东价值（zhí）将被层（céng）层细分，由具体的（de）业务单元（yuán）来承担。

● 形成可控的管理要（yào）素（sù）。具体业（yè）务单元承担（dān）的股（gǔ）东价值创造，可（kě）以被（bèi）追溯到一（yī）系列可控的管理因素（sù）上，小组成员将这些因素称为价值驱动因素(value driver)。

● 评估管理要素。小组成（chéng）员（yuán）还对管理要素的重（chóng）要性（xìng）进（jìn）行评估，因为并非所有的指标（biāo）对公司（sī）而言都（dōu）同等重（chóng）要，管理者精（jīng）力有限，他只能优先关注（zhù）重要问题。

● 绘（huì）制价值树。各细分单元（yuán）的EVA加总（zǒng）即为集团（tuán）的价（jià）值创（chuàng）造。未来创造的EVA流折现（xiàn）值，加上公司目前的（de）账面权益价值，即（jí）集（jí）团整体的权益价值。

在完成（chéng）第一步骤的工作后，着手分析集（jí）团内部的价值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），并制定整个集团层面上的关键业绩指标。

接下来的工作是制定整个集团（tuán）的关键业绩指标。小（xiǎo）组成员对所有（yǒu）细分部门的价值驱动（dòng）因素进行灵敏度（dù）分析，根据各价值驱动因素对于整个（gè）集团EVA变化（huà）1%的（de）影响进行排序，从而确定整个集团最重要的价（jià）值驱（qū）动因（yīn）素，即关键（jiàn）业绩（jì）指标（biāo）。

● 定义战略（luè）差距。

● 制定可执行的战略方案。接下来是制定可执行的战略方案以弥补（bǔ）价值差距。通过与（yǔ）竞争（zhēng）对手在各项（xiàng）关键业绩（jì）指标上的比较，行动小组了（le）解到集团和细分部门（mén）在哪些关键（jiàn）业绩指标上表现不（bú）佳(underperformance)。

● 沟（gōu）通。为了获得良好（hǎo）的股票表现（xiàn），集团除了有一个可执（zhí）行的战略方案，还需要（yào）持续不断与资本（běn）市场沟通（tōng），说故事（equity story）。沟通是为了（le）让（ràng）市场（chǎng）对公司未来价值创（chuàng）造（zào）能力有良好的预期。公司如果能让股东（dōng）和投资者相信，公司未来有巨大的（de）价值增（zēng）长潜（qián）力（lì），公（gōng）司的股价表现就会在业内上市公司（sī）中保持优势，树立（lì）良好的声誉。

推荐价值导向的管理控制体系，因（yīn）为（wéi）这能够帮助企业明确其经营（yíng）目标--创造经（jīng）济价值实现股东利益。在应用这一分（fèn）析（xī）工具（jù）的过程（chéng）中，管理者（zhě）将（jiāng）对公司内部不同业务单（dān）元的真实贡（gòng）献有新的（de）认识和了解（jiě），他会发现，很多以前公认有价值的部门非但（dàn）没有为企业（yè）创造（zào）价（jià）值，反而在破坏企业（yè）的价（jià）值（zhí）；而另外一些（xiē）看上（shàng）去（qù）业绩不（bú）佳的业（yè）务则有可能成为价值创（chuàng）造的"明（míng）星"。