我（wǒ）们时（shí）常看（kàn）见很（hěn）多（duō）企业因为企业运（yùn）行效率降（jiàng）低、组（zǔ）织结构臃肿、企（qǐ）业效益急剧下降而（ér）着急寻求组（zǔ）织（zhī）结（jié）构转变，虽然这些紧急信号已经要（yào）求企业必须做（zuò）出调（diào）整和变革，但没（méi）有深刻剖析原因便急于进行组织变（biàn）革（gé），往往导（dǎo）致本末倒置（zhì），流于形（xíng）式（shì）的组织机（jī）构调整，未对组织（zhī）变革的障碍进行深层（céng）次剖析等（děng）等，都使得（dé）变革效果大打折扣。那么如（rú）何有（yǒu）效（xiào）调整组织架构，实（shí）现组织变革，从而（ér）支撑（chēng）企业（yè）战略目标的实现呢，笔（bǐ）者将以探（tàn）寻组织变革的深层次原因为出发（fā）点，从流程与组织的关系（xì）中探（tàn）索组织变革的有效途径。

一、 探寻组织结构变革的原因

 

企业的竞争能力下降（jiàng）是组织结（jié）构变革（gé）的直接原因，企业的内外因均有可能导致企业竞争能力下降。

 

1、 由于企（qǐ）业不能适（shì）应（yīng）外部经营宏观环境的（de）变化导致（zhì）企业（yè）竞争能力下降。国民经济环境变化、产业（yè）结构调整（zhěng）、政（zhèng）府经济政策改变、市场竞争环（huán）境调整（zhěng）等（děng）等外部因素存在多变（biàn）、不（bú）确（què）定等特性，使得企（qǐ）业对这些（xiē）外部因素往往（wǎng）不（bú）能及时预测，并做出相应（yīng）对（duì）策，导致（zhì）企业市场竞争能力下降，直接的（de）反应是企业市场份（fèn）额（é）降低、企业效益下降或者资产负（fù）债比重加大，随（suí）之带（dài）来（lái）的是企业战略目标和业（yè）务（wù）策略的改变，而要实现企业战略目标（biāo）和业（yè）务目标（biāo），适（shì）应外部经营环境的多（duō）变，组织变革成为必然。

 

2、 另外，从企业内部自身因素（sù）分析，企（qǐ）业自身管理水平不（bú）到位、人才供给（gěi）不足、机（jī）构设置（zhì）臃肿（zhǒng）、部门职能模糊交叉、制度体系建设不完善等原因也会（huì）造成企业难（nán）以适应外部经（jīng）营环（huán）境（jìng）要求，从（cóng）而驱动组织变（biàn）革。

 

3、 从上面两点分（fèn）析，提升企（qǐ）业竞（jìng）争（zhēng）能（néng）力，实（shí）现组织变革主要有两点目标（biāo），一是快速（sù）适应企（qǐ）业（yè）外部经营环境的变化，增（zēng）强组（zǔ）织的灵活性和应变能力，使（shǐ）企业快速适应（yīng）外部市场的快节奏与（yǔ）高（gāo）效率（lǜ），二（èr）是实现组织扁平化，避免机构臃肿，简化（huà）工作步骤，厘（lí）清组织责任（rèn）关系（xì）。由此（cǐ）可（kě）见，成本控制、质量保证、效（xiào）率水（shuǐ）平是衡（héng）量一个企业（yè）竞争能力的（de）核（hé）心指（zhǐ）标，而降低企业运营成本、确保运行质量，提高运行效率，是（shì）流程重（chóng）组和优化的三项核心使命，因此（cǐ）要实现提高（gāo）企业竞争能（néng）力这个目标，通过流程和（hé）组织（zhī）结（jié）构的有效结合成为有效途径之一。

 

二、 构建基于流程的组（zǔ）织结（jié）构是（shì）实（shí）现组织变革目标的有（yǒu）效途径

 

按照BPR（流（liú）程优化（huà））创（chuàng）始人美国哈佛大（dà）学博士Michael Hammer教授的定义（yì），流程优化是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望（wàng）取得成本、质量、服务和速度（dù）方面（miàn）的（de）显（xiǎn）著性改善（shàn）。要求以流程运作（zuò）为中心（xīn），摆脱传统（tǒng）组织分工的（de）束缚，主张（zhāng）客户价值与（yǔ）组织变通，以达到快速适应市（shì）场变化的目的（de）。”流程（chéng）优化解决的（de）问题是（shì），识别和消（xiāo）除流程中（zhōng）的无效活动，以（yǐ）企业战略（luè）目标和（hé）市场价（jià）值为（wéi）导向，确保（bǎo）流（liú）程中增值活动的最大化，明晰组织责任（rèn）主体之间的权责划分，提高企业（yè）整体（tǐ）运（yùn）行（háng）效率，促使企（qǐ）业管理精益求精，但现实情况是企业常常出现组织结构与流程没有很好（hǎo）地衔接，流程迁就组（zǔ）织结构的现象，造成了为迁就现有组织结（jié）构而忽略流程精简的要求（qiú），导致工作流程的繁（fán）琐和混乱，从而加剧了（le）企业（yè）运行效率的下（xià）降（jiàng）和竞（jìng）争能力降低。因此构（gòu）建基（jī）于（yú）流程（chéng）的（de）组织（zhī）结构（gòu）成为组织变革的必然。

 

三、 实施“一优化、二设（shè）计、三衔接”的策略，顺利构建基于（yú）流程的组织结（jié）构（gòu），确保（bǎo）组织变革目标实现

 

1、 优化流程（chéng）。明确流（liú）程优化目标，成立（lì）流（liú）程优化小组，小组成员包括了企业的决策（cè）层、管理层与执（zhí）行层，通（tōng）过业务（wù）流程、辅（fǔ）助流程等维度开（kāi）展对现（xiàn）有流程的梳理，评估现有流程（chéng）管理体（tǐ）系，将企（qǐ）业（yè）整体管理流程拆分成（chéng）独立的流（liú）程体系，例如战略（luè）管理（lǐ）流程（chéng）、生产流程、采购流（liú）程、财务流程等等，突出重点，选择（zé）急需优化和改善的关键流（liú）程，明确改（gǎi）进方向，实施流程（chéng）优化设计（jì）与完善，开展优化流程（chéng）的讨（tǎo）论与确认（rèn），最（zuì）终完成流程的优化设（shè）计（jì）。

 

同（tóng）时，流程优化过程中需要有三（sān）点（diǎn）保障措施，一是企业（yè）核心决策人物的支持（chí）与推（tuī）动，在流程优化（huà）变革过程中扫除障碍，为顺利实施（shī）流（liú）程优化“保驾护航（háng）”；二是广泛听取员工的建议（yì）和意见，员工是流程（chéng）最（zuì）终（zhōng）的执行者，深入广泛（fàn）地（dì）让员（yuán）工参与（yǔ）进（jìn）来，可确保流（liú）程（chéng）的可（kě）操作性（xìng）与落地；三是坚（jiān）持流程持续改进，流程优（yōu）化不会一劳永逸，需要企业（yè）决策层和流程优化（huà）小（xiǎo）组（zǔ）持续地专注（zhù）和投入，在流程执行过程中不断完（wán）善和优化流程。

 

2、 设计基于流程（chéng）的组织结构。通过流程优（yōu）化，界定（dìng）了企业的有效（xiào）工（gōng）作活动，这些有效工作活动由哪些责任主体承担便（biàn）是组织结构设计的（de）内容。以流（liú）程导（dǎo）向为核心，明确（què）企（qǐ）业的（de）核心功能（néng）定位（wèi），同时兼顾精干高（gāo）效、责（zé）权利（lì）对等、专业分工等组织设计原则，完（wán）成部门设置，设计部（bù）门定位与职能（néng），再根（gēn）据部（bù）门职能要（yào）求，设（shè）计岗位职责（zé），从而（ér）形成（chéng）系统的（de）组织责任（rèn）体系。      

3、 衔接流程与（yǔ）组织（zhī）结构。流程与（yǔ）组织结构的衔接主要有两个（gè）目的，一是清晰划（huá）分决策层、管理层、执行层间的权责（zé），二是明（míng）确各部门、各岗位的权责划分（fèn）。通过清晰划分和界定各层（céng）次的职能与职责，使（shǐ）各部（bù）门和员（yuán）工按照各自的（de）权力和责任（rèn）开展工作，避免权责不清，确保组织的顺畅运行，从而（ér）实现企业战略目标。

如果（guǒ）把企（qǐ）业比（bǐ）成一个生命体的话，组（zǔ）织结构（gòu）就是骨骼，流程就（jiù）是生命体的神经系统（tǒng），组（zǔ）织结构和（hé）流程（chéng）的完（wán）美结合是企（qǐ）业（yè）正常运行的基石，也是实现企业战略目标的重要手（shǒu）段，构建基于流程（chéng）的（de）组（zǔ）织结构也将是组织变革的主要趋势！

作者系FG电子和麦肯咨询（xún）顾问  贺耀东