经典问（wèn）题一：多元化（huà）战略的对与错

       对（duì）于中国企（qǐ）业从多元化发展，成功转型专（zhuān）业化发展这样的案例，我个人（rén）的经（jīng）验确实没（méi）有看（kàn）到很多。但是，从集团（tuán）化、多（duō）元化转（zhuǎn）型专（zhuān）业化，有些背景需（xū）要了解。

 首先多元化战略的成败与中（zhōng）国市（shì）场的发展阶段密切（qiē）相关。其实，多（duō）元化战略在（zài）中（zhōng）国（guó）也曾（céng）有过普遍（biàn）成功的阶段（duàn），比如在改革开（kāi）放的四十年里，尤其是（shì）中（zhōng）后段。因为那（nà）个时候市场整体（tǐ）呈现高增长，所以对于企业来说，面对高增长的市场，自身的业务越（yuè）多，体系内就容易有越强的协（xié）同性，比如在品牌、渠（qú）道（dào）、客户和运营这些方面（miàn），所以（yǐ）那时候（hòu）企业普遍有做大做强的（de）梦（mèng）想（xiǎng）。

 在1960-1980年（nián）间，也就是美国第（dì）三次和（hé）第四次并购潮爆发的（de）时候，也是美国多元化企业（yè）大兴起的阶段，多元化（huà）集（jí）团在美国（guó）一般叫Conglomerate（垄（lǒng）断集团）。在这个时期（qī），多元（yuán）化（huà）战（zhàn）略（luè）或者（zhě）说多元（yuán）化（huà）发展模式，应（yīng）该是最为成（chéng）功的（de）模（mó）式（shì），这其中最具代（dài）表性的应该就是GE（通（tōng）用（yòng）电气）。虽然现在GE出了一些（xiē）问题（tí），但是（shì）当时GE的（de）收并购体系和能力之（zhī）完（wán）善已（yǐ）经达到（dào）了相当高（gāo）的水平。他们（men）能够很精准的选择标的、估（gū）值和完成并购，并且（qiě）有（yǒu）效的推动（dòng）并购后整合（hé），实现最（zuì）终（zhōng）的协同性。美国这类企业（yè）还有很多，比较知名的还包（bāo）括ITT和Tyco等等，现（xiàn）在仍然很知名还有（yǒu）丹纳赫（hè），尤其是他们的DBS。

 所以，如果简单地说多（duō）元化战略（luè）不好，其（qí）实并不客（kè）观（guān），只（zhī）能说（shuō）它有它（tā）适应的时代，而（ér）那个（gè）时代就是（shì）高增长时代，对于（yú）美国和中国来讲都是这种情（qíng）况，只不（bú）过所经历的高增长时代在时间段上有所差异而已。

发展趋势：迈向专业（yè）化战略

 那么，现在为什么开始从多元化战略转（zhuǎn）向专业化战略？归根结底是因为（wéi）增（zēng）长空间（jiān）受限，竞争压力增（zēng）大，使得多元（yuán）化集团体系内的协同性价值（zhí）开始降低。通（tōng）俗点说，以前做大做强，比盘（pán）子（zǐ）、比（bǐ）实（shí）力（lì）、比（bǐ）规模，压人一头（tóu）的企业就有更好的发展空间。但是（shì），现在（zài）如果（guǒ）说在相（xiàng）应领域做的不（bú）是很好，或者说没有做明白，那很有可能就做不下去，因为现在所强调的是专精（jīng）特新，而不（bú）再强调规模效应，局部做深做透，才（cái）有更强的竞争力。

 我们之前有过一次讨论战略管理的线下（xià）活动，我对其中一位战略（luè）人嘉宾的发言印象很深。他说（shuō）好多企业（yè）比（bǐ）较善于做加法（fǎ），因为这样比较容易，新上（shàng）一个业务、买一个公（gōng）司，这个大家都能做，反复（fù）叠加就能做大规模，但（dàn）是如前所述在市场比较（jiào）好的时候可以这么（me）操作。但是市（shì）场不好，企业做减（jiǎn）法就（jiù）很（hěn）难，或者（zhě）说很少有人有（yǒu）这个胆量和能力来做减法。因为做（zuò）减法的（de）时（shí）候，减了一块东（dōng）西要确保整栋楼不塌，甚至于能够获得更（gèng）好的效率和效益，这需要对整个系统有更深刻的认识和更大的变革勇气，这个时（shí）候就（jiù）需要真正有水平的（de）领导者才（cái）能做得到（dào）。

       其实企业本身就是很多（duō）部分零散连接起来的一个体（tǐ）系，很多时候（hòu）或者说很多（duō）情况下（xià），大家并（bìng）不是铁板一块，有（yǒu）着各自不同的利益诉求，这就使得推动（dòng）企业（yè）的专业化转（zhuǎn）型会更为困（kùn）难（nán），所以才需要研究其他企业转型成功的案例或者（zhě）方（fāng）法，来（lái）给自（zì）己的转型提供经（jīng）验。

       因为简单来（lái）说，变化加剧引发市场动荡，企（qǐ）业在（zài）这种动荡之下，希望能（néng）够生（shēng）存和发展，自身是必（bì）须要有更强的内在连（lián）接和竞争力，那么唯一的方（fāng）式只有聚（jù）焦，聚焦到特定行（háng）业或者领域，从而实现专业化发展，构建专业壁（bì）垒。而过往的（de）多元化集（jí）团，尤其是非相关多元化集团（tuán），其内部各个业务的连接比（bǐ）较松散和脆（cuì）弱，更（gèng）多（duō）是在借助市场大势和（hé）公司的（de）规模（mó）与品牌（pái）背书在发展，但是一旦到了（le）专业竞（jìng）争时代，市场走弱（ruò），客（kè）户不再关注规（guī）模和品（pǐn）牌，而开始（shǐ）关注专业优势的（de）时候，这种模式自然也（yě）就慢慢（màn）失效（xiào）了（le）。其（qí）实中国的咨询（xún）行业也在（zài）面临（lín）这（zhè）种转变。而且在中国这（zhè）种（zhǒng）过度多元（yuán）化失败的案例会越来越多，之前的（de）海（hǎi）航、方正等等都是（shì）如（rú）此（cǐ）。所以（yǐ）毫无（wú）疑问（wèn）的时（shí）候，时代变（biàn）了（le）成（chéng）功的模式必然也（yě）需要跟着变（biàn）化（huà）。

      在中国（guó），最近的多元化趋势还是（shì）在互联网行业（yè），在这个行（háng）业基本的逻辑是赢（yíng）家通吃，所以（yǐ）由于网络效应的特（tè）点（diǎn），成功的互联网企业都会形成一定的垄（lǒng）断，并以此为基础借助强大的（de）流量和（hé）资本优（yōu）势，加速收并购从而构建自己的（de）多元化业（yè）务，现在叫做生态，所以（yǐ）可以说这也是多元化战略的一个现代（dài）演进版。但是，这样形成了垄断、或（huò）者（zhě）说影响（xiǎng）了传统从（cóng）业者、或者更（gèng）进一步说是否真的增加了资源配置（zhì）效率还是问号，所以这也是市场甚至政府层面（miàn）不愿（yuàn）意看到的，因此才开始祭出反垄（lǒng）断大旗和建立反垄断机构来遏制这种趋（qū）势。

       但是现在多元化战略的成功还有两种可能性（xìng），一种就是（shì）国有企业，通过国家信用和强管（guǎn）控能力来实现多元化发（fā）展，这个首先是（shì）实现了（le）强（qiáng）势（shì）的（de）内（nèi）核，与一般市（shì）场化发展的（de）多元化企业不太一样（yàng）。比（bǐ）如华润、中信（xìn）、招商、光大等等（děng）这些也都是比较成功的（de）。再一种（zhǒng）可能性，就是家（jiā）族企业，比较典型的就是（shì）韩国的（de）大型集（jí）团，比如三（sān）星、LG、现代等等。他们更多是通过家族血缘关（guān）系（xì）或（huò）者类似的文化延（yán）伸才能够（gòu）做好这样的多元化企业。所以现在看来多元化集团（tuán）能够成功，关键（jiàn）还是在于能（néng）够有（yǒu）一个强大的文化和（hé）管理内核，如（rú）果只是借助市场趋势简单叠加的集（jí）团化企业，其（qí）实（shí）是很难在高竞争、低增长的环境下保持（chí）完整，这时候如何壮士断腕，保留核心业务，裁撤关联性低、竞争（zhēng）力差的（de）业务成为了关键，如（rú）果（guǒ）这一步能够做（zuò）成功，这个多（duō）元化集（jí）团自然而然，也就从多（duō）元化发展（zhǎn）变（biàn）成（chéng）了（le）专业化发展了。

     “当前这个变局频出的时（shí）代决定了，无论是中国还是国（guó）外，专业化肯定是一个大的走向或者趋势（shì）。”

经典问题二：名企（qǐ）案例（lì）对标的（de）困（kùn）境（jìng）

 从我们对很（hěn）多中（zhōng）国企（qǐ）业的研究来（lái）看，发（fā）现一个很有意（yì）思（sī）的现象，就是很（hěn）多的企业管理者不愿意学方（fāng）法，而更愿（yuàn）意学（xué）知名企（qǐ）业（yè）的案（àn）例。为什么（me）？因为案（àn）例很直接、很鲜活，再加上（shàng）是知名（míng）企业的成功，所以（yǐ）很有说服（fú）力，在公司里（lǐ）面也容易推动。而且对于（yú）那些真（zhēn）正在华为、阿里（lǐ）操（cāo）盘过具体业务的人，他们确实也可以讲出更多具体的事情、关键的判断和（hé）更多操作的（de）细（xì）节与经验（yàn），从而让大家觉得收（shōu）获满满（mǎn），甚（shèn）至于马（mǎ）上就可以在自己的企（qǐ）业（yè）实践，很快拿到效果，这个收（shōu）获应该是相当的直接。

 企业所（suǒ）处的阶段不同也（yě）会有不同的学习（xí）方式。对于外资企业，实（shí）践很重要，但是更（gèng）为重要（yào）的是方法论，讲（jiǎng）方法论（lùn）他们是有（yǒu）接受度的（de）。而中国企业的管理者在理（lǐ）论上往往基础不扎实，在（zài）战略这个（gè）领域（yù）尤其如（rú）此。因为缺乏理解一些（xiē）战略方法和理论的基础，所以就听不懂这个理（lǐ）论和（hé）方法到底（dǐ）能怎么用（yòng），自然而然（rán）就觉得（dé）讲方法虚无缥缈，没有什么实（shí）际的价值。

名（míng）企案例对标的（de）逻辑（jí）

       在战略领域知名企业案例的使用应该是（shì）这样（yàng）一个过程（chéng）。

       首先要把这些（xiē）知名企业的案（àn）例整理归纳成一些（xiē）一般性的（de）原理或者规则，然后再把这些一般性的原理或规（guī）则，针（zhēn）对性地用到你的企业所在的（de）行业和领域的特殊环（huán）境中去（qù）。

 然而，很多企业并不知（zhī）道有这样的曲折（shé）过（guò）程，而是秉持拿来主义，学了什（shí）么（me）直（zhí）接拿（ná）回来就用，这样的话运气好了能用出来一些（xiē）效果，运气（qì）一般的话可能就（jiù）没（méi）有什么（me）效果，如果运气差了（le），可能还会（huì）造成邯郸学（xué）步的问题，把企（qǐ）业原来的一些很好的体系给打乱了。

 要（yào）用知（zhī）名（míng）企业的案例、对标，包括他们的方法和理论，企业本（běn）身得有（yǒu）消化吸（xī）收这些知识的水平和能承载（zǎi）这些（xiē）东西的基础。但是，大家往往不这么看，因为觉得名企的案例（lì）很直接，你看他（tā）弄的都这么好了，我直（zhí）接（jiē）拿过来用（yòng）就不（bú）行了嘛。

 如果我们回到战（zhàn）略（luè）最（zuì）初的定义（yì），就是你和（hé）它是不（bú）是（shì）一样？这是一个问题。第二、你的（de）基础（chǔ）和它的基础是不是一样？第三、你所处的环境和它所处的环境是不是一（yī）样？所以，这个案例的使用需要看很（hěn）多条件，并（bìng）不是（shì）复制过来（lái）就（jiù）可以用（yòng）。如果真是简（jiǎn）单复制会带来什么问题呢？

 虽（suī）然可（kě）能（néng）学（xué）得（dé）挺认（rèn）真，但是没有领悟到精髓（suǐ），只（zhī）是抄了表面，结果就是（shì）导（dǎo）致关键因素没（méi）有把握（wò）住，赔了夫人又折兵。

发挥名（míng）企案例对标的价值

       知名企业的案（àn）例和方法（fǎ）不是不（bú）能学，而是要想清（qīng）楚以什么心（xīn）态和什么目的来学，肯定得有一（yī）个解剖、解构、分（fèn）析、对应这样一（yī）系列的过程。最（zuì）终（zhōng）可（kě）能是说（shuō）你（nǐ）学的（de）案例里面（miàn）某一块融合到你自己的既有体系（xì）上发挥了价值。所以，如果以华为为例，有人问华为是不是学习了某一个领先的理论从而获得了今天的成（chéng）功，我觉得（dé）不是。如果（guǒ）你仔细研究华为（wéi）的发展过程（chéng），尤其是它的管（guǎn）理（lǐ）体系（xì）和机制不断完善的过（guò）程，就能发现他是一个不断（duàn）学习和消（xiāo）化的过程。他可能跟（gēn）这个公司学习一（yī）些（xiē），消化了，再（zài）跟那个公（gōng）司学习一些，再消化。而不是将自己的未来寄托在（zài）某个知名（míng）公司或者某个学术大咖的单（dān）一成功理（lǐ）论上面（miàn），希望自己一次性搞定所有东西。所以，华为（wéi）最强的能力应该（gāi）是学（xué）习能力（lì），他们也叫萃（cuì）取。很多企业不应该仅（jǐn）仅是学习华（huá）为的现有的（de）一些（xiē）方法和体系，而是（shì）要学习华为怎么学习别人的方法（fǎ），那个（gè）才是构建自身竞争力的关键。

       所以总（zǒng）结来看，案例当然（rán）是战略很主要的一个部分，但是理论（lùn）也（yě）是非常关（guān）键的部（bù）分，而且这两（liǎng）个东（dōng）西（xī）必须组合（hé）到一起才（cái）能有用。很多人现在觉得案例直接，理论复杂，所以不（bú）研（yán）究理论而只抄（chāo）袭案例，这样（yàng）充其量（liàng）也只能拿到行业的第二名（míng），而且更大的（de）问题是，如果大家（jiā）都（dōu）学习某个知（zhī）名企业，真的获（huò）得了成功，那很可能是又出来一堆很类似的企业，这样其实会导致更激烈的竞（jìng）争。

 这样无论对行业和企（qǐ）业的发（fā）展和创新都没有（yǒu）什么（me）好处（chù），所（suǒ）以还是要批判地、理（lǐ）性（xìng）地、脚踏实地（dì）地学习，才（cái）能真正学到精华，然（rán）后（hòu）逐步完善自（zì）身的体系，从而获得（dé）在（zài）相（xiàng）应（yīng）领域的（de）独特优势，这个才是（shì）上一（yī）篇（piān）文（wén）章提（tí）到的适应专业（yè）化趋势（shì）的正（zhèng）确路径。

“复制案（àn）例还（hái）有一个根本性的问题，在于可能学得越认真（zhēn），离你自己原来的（de）特（tè）色就越（yuè）远。”

经（jīng）典问题（tí）三（sān）：如何对战略实（shí）现量化

       讨论这个（gè）问题（tí），需要稍微深入解释一（yī）下（xià）价值（zhí）导向（xiàng）型（xíng）管（guǎn）理理论，其实这是在欧美发达国家1980年前后发展出来（lái）的一套（tào）理论，应该说（shuō）有相当的历史，但（dàn）是在中国还处在比较前沿的阶段（duàn）。

 这套理（lǐ）论的基础是（shì）股东价值（zhí）理（lǐ）论，包括更为（wéi）基础的MM定理，其（qí）最大的价值就是（shì）能够将定性的战略和举（jǔ）措（cuò），最终通过一整套方法把（bǎ）结果量化出来，直到（dào）产生对TSR也就是股东总价（jià）值的提升。这（zhè）套理论中比较重要（yào）的（de）两个概念（niàn）是经济价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要（yào）稍（shāo）微解（jiě）释一（yī）下EP也就是经济利润（rùn）。经济（jì）利润与我们常规意（yì）义上的利润，也就（jiù）是会计利润，有着不小的差别。会计利（lì）润比较好理解（jiě），就是收（shōu）入减去成本得到的就是利润，但是经济（jì）利润（rùn）还要（yào）考虑把会计利润再减去（qù）隐性成本，这里面所谓的隐形成本，最主要的就是投（tóu）资资本的（de）成本，以及其他本（běn）来可以作为他用获得收（shōu）入，而不得不（bú）放弃所带来（lái）的成本，总而言之经济利润从更（gèng）全面的角（jiǎo）度考虑了成本，因此也与企业的（de）实际（jì）价值有着（zhe）更直（zhí）接的（de）关联。

       简单说，就是（shì）一（yī）般理解一个企业赚的钱就是利润。但实际上它为了赚钱（qián）也投了钱，而这部分投入（rù）也有成本。所（suǒ）以企业真（zhēn）正赚（zuàn）的钱应该是（shì）利润（会计利（lì）润），减去资本成本，才能得到经济利（lì）润。也就（jiù）是说企（qǐ）业本身的模式或者说（shuō）效率的优越性，应该（gāi）能（néng）够让企业在更少投入的（de）情况下（xià），可以获（huò）得更多收益，这样的（de）企（qǐ）业才（cái）是（shì）更好的，更有价值（zhí）的企业。

资本投入一（yī）定（dìng）能使（shǐ）企业价（jià）值提（tí）升吗（ma）？

      从（cóng）这个角度来看，很（hěn）多互联（lián）网（wǎng）公司或（huò）者创（chuàng）业公司，烧了很多钱才拉到有限的客户，形成了一（yī）定规模的（de）现金（jīn）流，虽然表面上看起（qǐ）来增（zēng）长很迅猛，但是整体仍（réng）然亏损，或者即便会计利润是正数，经济利润也是负值，那么这个企业的价值（zhí）就会受到影响。

 当然，很多投资（zī）机构因为企业（yè）尚在初期，还不太会关注这一部（bù）分，而可能更（gèng）关注于客户和运营数据（jù），但是到了后期，这（zhè）是企（qǐ）业（yè）估值的（de）基础。一般我们会用未来现金流（liú）折现的方法也叫（jiào）DCF的方法对企业的价值进行评估，这些（xiē）就比（bǐ）较偏财务的部分了（le）。

 比较典型的例子是（shì）小黄车，现在已经（jīng）销声匿迹（jì），曾几何（hé）时还如火如荼，被资本助推起来。一开（kāi）始它（tā）的模式没有（yǒu）问题，但是到了后来与摩拜单车的竞争到（dào）了白热化阶段（duàn），两方的烧（shāo）钱节奏就变得不可控了。但是（shì）实际上在共享单车（chē）这个事业（yè），本质上还是个低效益（yì）、大规模（mó）的体力活（huó），因为（wéi）虽（suī）然（rán）总部的人坐在办公室里很舒服，但是实际上用户要是能骑到好骑的车（chē），还是需要大量的（de）物流（liú）和线（xiàn）下（xià）人员，去（qù）买车、送车、修车、布点等（děng）等工作，所以一单的利润很低。所以这个业务的（de）关键在于效率，或者说精细化运营（yíng），一旦到了烧钱补贴的阶段，大（dà）家不重视精细化运营，这个业务就会彻底变形，也就（jiù）是说企业的模式（shì）或者效率出了问题（tí），这会（huì）导致同样的资本投入，只能产生更低（dī）的经济利润，那（nà）么企业本身的价（jià）值（zhí）或者说（shuō）估值自然也就降低了。而与此相（xiàng）比，偏安一隅（yú）的哈（hā）罗单车就比较有策略（luè），布点有控制，运营做的也比较精细，比小黄在单（dān）车单日运营（yíng）上有更低的成本（běn），所以自然也就（jiù）在后来日子能更（gèng）好过一些（xiē）。

 所以总结来看资本投入也并不是越多越好，反而（ér）投入多（duō）了会形成一种依（yī）赖。  

战略实现（xiàn）量化的演化路（lù）径

       因此，所谓的（de）价（jià）值导向型管理，实际上（shàng）就是把战（zhàn）略这（zhè）个（gè）本（běn）来比较宏观的定性的东西（xī），做到了量化层面。而这一领域其实（shí）在整（zhěng）个中（zhōng）国的商业教育里面（miàn）关注的（de）比（bǐ）较有限，或者（zhě）说即（jí）便有也很少真（zhēn）的能够把战略的宏（hóng）观和微（wēi）观（guān）联（lián）系起来。更多的情况是做（zuò）战略（luè）只（zhī）是把这个定性（xìng）的逻辑和结论（lùn）提出来，然后（hòu）往下并没有（yǒu）进一步量化的（de）能（néng）力，那这（zhè）样（yàng）的（de）战略也就很难真正检验其实际的结果了。在这个（gè）主题上就不得不提（tí）一下我（wǒ）们之（zhī）前研究（jiū）过的，也比（bǐ）较神秘的精品咨询公司Marakon（马拉康（kāng）），他们是这套理论的创立者之一，他们那时候提（tí）出来的方法叫做MfV，也就是为了价（jià）值而管（guǎn）理（lǐ）。他们可（kě）以从行业整体的（de）经济利润开始测算，一直能够算到一个公司，一个业（yè）务，一个地区甚（shèn）至一（yī）个产品的经济利（lì）润和经济价值。这样就可以很明确的得出（chū）结论说（shuō），一个企（qǐ）业（yè）的（de）哪（nǎ）些业务，产品（pǐn）创造了经济价值，对股价是有正面（miàn）影响（xiǎng）的，哪（nǎ）些没有（yǒu）。那样，只要把这些不创造经（jīng）济（jì）价值的（de）业务或者产品卖掉或者关闭，就会提升企业的价值，进而提升公司的股（gǔ）价。这（zhè）套理（lǐ）论和方法（fǎ）可以说在1980-1990年代（dài）风靡一时，马（mǎ）拉康的客户几乎都是世界500强里面最大的那些企业，包括可口可（kě）乐这样的（de）公司。当时可（kě）口可乐（lè）的CEO是个巴西人，据（jù）说（shuō）因为用（yòng）了这套（tào）方法，可乐的市值提（tí）升了几十（shí）倍，这位CEO也因为跟马拉康合作（zuò）而身价倍增。

       所以，这个时候大家如果还说（shuō）理论和方法没有用，就确实不讲（jiǎng）道理（lǐ）了，客观的说大家应该承（chéng）认，理论没有（yǒu）价值，与没有搞懂理论而没能创造价值，并不是（shì）一（yī）回（huí）事（shì）儿，而后者（zhě）完全是能力（lì）问题。当（dāng）然（rán）那个时代关注（zhù）于（yú）价值管理（lǐ）的也不只（zhī）是马（mǎ）拉康一家，还有包括思腾（téng）思特（tè）等几家公司。

后来的（de）故事是，随着1999年前后的.Com泡沫破灭，欧（ōu）美的企业（yè）又开始怀疑一个企业只关注股（gǔ）东价值是不是（shì）对的（de），他们对其他方面是不是（shì）也有责任（rèn），这也就是后来利益相（xiàng）关者理论，以及ESG这个主题兴起的基础了。

“认为（wéi）只有砸钱企业才会成（chéng）长，而不（bú）关注于企业本身的（de）模式改进和效益提升的问题（tí），最终会导致企业价值不断（duàn）走（zǒu）低。”