2021年，云南（nán）省投（tóu）资控股集团有限公司（以下简称（chēng）“云投集（jí）团”）成功荣登《财富》世界500强（qiáng）榜单，位列第471位。这一（yī）里程碑式（shì）的成就标（biāo）志（zhì）着云南省首次涌现出一家（jiā）世界500强企业。2022年，云投集团再度入选世界500强，排名上升至第447位，这一连续两年上升的成（chéng）绩是云南省企业发展史（shǐ）上（shàng）的重要里程碑。然而，云投集（jí）团是否已实现了（le）“从优秀到卓越”的跨越（yuè）呢？

作为云南省属大型企业，云投集团（tuán）是云南省经济稳定发展（zhǎn）的（de）重要支柱，凭（píng）借明显的资（zī）金、技（jì）术和规模（mó）优势在行业中占（zhàn）据显（xiǎn）要地位。在行（háng）业资源整合、集成创新和对配套产业的拉动作用方面，云（yún）投集团展现（xiàn）出强大的能力。云投集团已（yǐ）成为云南省（shěng）现（xiàn）代产业发展的（de）顶梁柱（zhù）。

文章旨在探（tàn）讨云投集团如何实现“从优秀到卓越”的跨越，若已（yǐ）跨越，则（zé）深入分析（xī）其关键成功（gōng）路（lù）径；若（ruò）还未实现跨越，则探（tàn）索其潜在的跨越之道。无论何（hé）种情（qíng）况，这些（xiē）研究（jiū）成果都将（jiāng）为云南省其他（tā）国（guó）企提供借鉴和参考，助力实现国企的高质（zhì）量发（fā）展。 

一、研究方法（fǎ）和结论（lùn）

在介绍文章研（yán）究方法之前（qián），先介绍吉（jí）姆•柯林（lín）斯《从优秀到卓越》（英文书（shū）名“Good to Great”）的独特（tè）之处。本书是一本不可或缺的经典（diǎn）著作（zuò），与中（zhōng）文书名不太一样，这本书其实探讨的是一家业绩平平的公司（sī）如何实现从（cóng）“平（píng）庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非我们理解的“优秀”，可以理解（jiě）为有一（yī）定成绩，但仍（réng）处于（yú）平庸（yōng）状态（tài）。与（yǔ）通（tōng）常的商业畅销书研究明星企业的兴起历（lì）程（chéng）并总结其成功原因不同，本书提供了一种严谨的方（fāng）法，通过分析和（hé）揭（jiē）示那些实现成功跨越的企（qǐ）业（yè）的（de）共同（tóng）特征，提出企（qǐ）业“从优秀到卓越”必备的管理要（yào）素。

柯林（lín）斯团队采（cǎi）用了独（dú）特的（de）研究方法：一是严（yán）格界（jiè）定“Good to Great”的标准（zhǔn）：公（gōng）司（sī）要有30年以上的历史，前15年，累积股票收益率要小于或等于（yú）市场平均水（shuǐ）平（足（zú）够平庸）；而后（hòu）15年，累积股（gǔ）票（piào）收益率要达到市（shì）场平（píng）均水（shuǐ）平的3倍以上（足够（gòu）卓越）。

二（èr）是精心（xīn）挑选出两组（zǔ）对照公司，设置对照组。第一组从来没有（yǒu）实现跨越；第二组是未能（néng）保持卓越的公司，昙花一现。柯林斯团队的（de）任务，就是要（yào）找（zhǎo）出究竟有哪些（xiē）管理要素，是实现跨越（yuè）的（de）公（gōng）司都具备的，同时两组（zǔ）对（duì）照公司都不具备。整（zhěng）个研（yán）究（jiū）工作耗时5年，他（tā）们最（zuì）终得出（chū）一个（gè）激动人心（xīn）的结论（lùn）：“从（cóng）优秀到卓越”，确实是（shì）有章可循的。

我们选取云投集团作为研（yán）究对象的原因，一是云（yún）投（tóu）集（jí）团是云南（nán）省首家“世（shì）界（jiè）500强”企（qǐ）业，具有较强的代表性；二是云投集团具备省属国企普遍的特点（diǎn），具有较（jiào）大的参考性（xìng）；三是（shì）云投集（jí）团已有26年的发展历史，具有较长周期，其发展排除偶然的运气成分，以及个别领导人的（de）因素。

鉴于2007年由云南省开发投（tóu）资有（yǒu）限公司更（gèng）名（míng）为云投集团，集（jí）团定（dìng）位也随（suí）之改变，故我们选取（qǔ）2008年-2022年《财富》世界500强榜单中分布在中国的企业（包括中国（guó）香港和中国台湾），计算它们的净资产收益率ROE的（de）中位值作为市场水平（píng），用（yòng）云（yún）投集团的（de）ROE与（yǔ）之（zhī）对比。

借鉴柯林斯（sī）的标（biāo）准，我们界定“从优秀到卓越”的标准是（shì）：前8年（2007-2014年）公司的ROE必须小于或（huò）等于市场（chǎng）ROE的中位值（zhí）；后7年（2015年-2021年（nián））公（gōng）司的ROE必须达（dá）到（dào）市场ROE中位值的3倍。同时（shí）满足这两个（gè）条件，说（shuō）明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的跨越（yuè）。

根据研究发（fā）现，云投集团（tuán）在这（zhè）15年的发展历程中，未能跨越至卓（zhuó）越的状态，始终停留在“good”水平上。与市场（chǎng）中位值相比，云投集团跨越卓越之路还很遥（yáo）远，亟（jí）需（xū）在关键要（yào）素上进行深入思考和重大改进（jìn）。

用云投集团营收增（zēng）长率与（yǔ）世界500强分布在（zài）中国的企业的营收增长（zhǎng）率（lǜ）对比发现（xiàn），云投集团在2007-2014年排名稳定（dìng）靠前，营收（shōu）也处于高速（sù）增长阶段。2014年以后，营收增速（sù）变慢，排名较为波动。

 

用（yòng）云投集团净利润增（zēng）长率与世（shì）界500强分布在中国的（de）企业（yè）的净利润（rùn）增长率对（duì）比发现，云投集团净利润增长率较为（wéi）波动，在2007-2011年（nián）这个阶段，排名靠前。而2011年（nián）之后，排名较为（wéi）波动，净利润增（zēng）速不稳定（dìng）。

二、云投集（jí）团现状分析

云（yún）投集团是云南省（shěng）政府的（de）投资主体（tǐ）、融资平台和（hé）经营实体，经（jīng）营业务范围包括经（jīng）营和（hé）管（guǎn）理省级（jí）基（jī）本建设资金和省级专项（xiàng）建（jiàn）设基金（jīn），投资涉及信息产业（yè）、金融、大健（jiàn）康、铁路建设运营、能（néng）源（yuán）、石化（huà）燃气、文（wén）化旅游等多个领域。 

（一）业务布（bù）局（jú）多元不相关

云投集团三（sān）大收入来源是商贸劳务、制（zhì）造业（yè）、石油（yóu）化工。

1、商（shāng）贸劳务的贸易业务主要由（yóu）云南能（néng）投下属的云南能（néng）投（tóu）物流有限公司、云南能投对外能源合作开发有限（xiàn）公司和（hé）云南能源达进出口有限公司负责运营，开展的能（néng）源贸易（yì）品种主要包括（kuò）钢材、煤炭、金（jīn）属、建（jiàn）筑（zhù）材料及（jí）砂石料等。虽然该部分业务收入增长，但各产（chǎn）品毛利率仍处（chù）于（yú）较（jiào）低水平。

2、制造业收（shōu）入包含民爆、贵金属、林纸产品收入等。民爆（bào）业务运营主体为（wéi）戎合控股（gǔ）。贵金属业（yè）务（wù）由贵研（yán）铂业负责运营（yíng）。林纸产业主（zhǔ）要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化工业（yè）务经营主（zhǔ）体主要包括云南石化（huà）下属云南云投版纳石（shí）化有限责任公（gōng）司和云投（tóu）中裕（yù）能源。云南石化贸易（yì）业务毛利率低，加之负债水平（píng）较高（gāo），2021 年仍为亏（kuī）损状（zhuàng）态。

由于其主营（yíng）业务多元不相关（guān），以及涉足（zú）行业的广泛性和（hé）企（qǐ）业数（shù）量的多样性，导（dǎo）致决策链条冗长，面临巨大的管（guǎn）理压力（lì）。同时对多（duō）元（yuán）业务的（de）管控较为（wéi）行政化，放权授权机制欠缺。此外，主（zhǔ）营业务的毛利率较低（dī），市（shì）场（chǎng）竞争力较弱，许多业务虽然（rán）增加了收入，但（dàn）未能实现相应的利润增（zēng）长。 

（二）贡献经营性（xìng）现金流的产业（yè）有限

值得（dé）注意的是，云投集团未向云南能（néng）投、贵研（yán）铂（bó）业、戎合（hé）控股（2023年已出（chū）让）、云南金控、股权（quán）公司派驻董事和高级管理人员，因此对上述公司管控能（néng）力一（yī）般。剥离这些公司后，云投集团实（shí）力（lì）大打折扣（kòu）。云南旅投、云南数（shù）投（tóu）自 2020 年起（qǐ）持（chí）续（xù）呈（chéng）亏（kuī）损状态（tài），云南医投、云南石化自 2016 年起持（chí）续呈亏损状态。云南铁投或是云投集（jí）团利润贡（gòng）献来源。

通过数据分析（xī）发现，云南能投集团对云（yún）投集团（tuán）经营性现金流（liú）净额贡献较大（dà），贡献（xiàn）率连续5年超过（guò）55%，云南能投是（shì）云投集（jí）团（tuán）主（zhǔ）要的经营性（xìng）现（xiàn）金流（liú）来（lái）源。若再剔除其他管控能力一般的公司，可以预见，云投集（jí）团的（de）自身（shēn）的造血能力弱，经营性（xìng）现（xiàn）金流不（bú）佳。

（三）吸引产业领军人物的机制有待形成

云投集团在业务上拥有广泛（fàn）多元的覆（fù）盖，但根据过往招聘信息分析，其市场化方（fāng）式吸引产业领（lǐng）军人物的做法相对较少，同时其激励约（yuē）束机（jī）制也显得相对（duì）滞后。考虑到云投集团所涉及（jí）的业务多为市场（chǎng）化业务，并（bìng）面（miàn）临充分竞争的市场，为了承担省（shěng）属国企的功能定位，必须（xū）进（jìn）行相应（yīng）调整（zhěng）。这包括采（cǎi）用市场（chǎng）化的（de）方式选聘领导人（rén），建设高水平的（de）人才高地，摒弃行（háng）政化（huà）的观念，不受论资排辈（bèi）的约束，真（zhēn）正落实“职业经理（lǐ）人赛马不相马（mǎ）”的机制（zhì）。

云投集团的企业负责人应该是最懂产（chǎn）业运营的资深经理人（rén），必须（xū）以选贤任（rèn）能为原则，全球（qiú）招募行业领军人（rén）物，彰显国企的担当（dāng）精神，实现高质（zhì）量（liàng）的（de）转型发（fā）展。 

三、云投集（jí）团的跨（kuà）越之道

柯林斯团队经过5年的研究，确定了企业（yè）实现跨越（yuè）的关键要素，分别是第五级经（jīng）理人（rén）、刺猬（wèi）理念和飞轮（lún）效（xiào）应。针对云投集团，我们可以探（tàn）讨如何应用这三（sān）个关键因素实现伟（wěi）大跨越。 

跨越之道（dào）一：培养企业家精（jīng）神（shén），建设职业化团队

从根本来（lái）说，人事（shì）决策对（duì）企业的影响（xiǎng）力最（zuì）大，决定（dìng）生产力的是人，国企（qǐ）领（lǐng）导人是企业的塑造师，也（yě）是（shì）企业（yè）的天花板。具有企（qǐ）业家（jiā）精神的领导，对应的关键词（cí）就是第五级经理（lǐ）人，也（yě）就（jiù）是处于能力金字塔（tǎ）最顶端的领（lǐng）导（dǎo）者。但他（tā）们和叱咤风云的（de）商界精英完全不同，他们一般都具有双重人格特质：极（jí）度谦逊（xùn）的为人和极度坚定的意志。

极度谦逊（xùn）的为人，意味着不（bú）以自我为中心，不会自我膨胀，所追求（qiú）的是实（shí）现崇高的目标，而不是个（gè）人的财富和名（míng）气；

极度坚定（dìng）的意（yì）志，意（yì）味着他有极强的自我驱（qū）动力，有为了实现伟大目标而扫（sǎo）除一切障（zhàng）碍的（de）决心和勇气。

这种人格（gé）特（tè）质造就了一（yī）种独特（tè）的归因模（mó）式：取（qǔ）得成功时把功（gōng）劳归于别人（rén）或者（zhě）运气，遇到挫折（shé）时从自己（jǐ）身上找（zhǎo）原因。

在现代企业管理中，第（dì）5级经理（lǐ）人（rén）是通过（guò）阶梯式培养来发展的。企业采（cǎi）用逐级培（péi）养的方式，从第1级到第5级逐步提升，形成了一个相互（hù）支撑的发展（zhǎn）体系。这（zhè）种（zhǒng）阶梯（tī）培（péi）养模式有助于确保企业（yè）高层管理团队（duì）的稳定性和连续性，同时为组织内部培养和选拔高素质的（de）领导人才提供了有效（xiào）的机制和平台。 

案例一：GE的人才战略

美国通用电气公司（sī）（General Electric，简称GE）作为百年（nián）企（qǐ）业，积淀了众多辉煌成就，其成功的背后离不开（kāi）卓越（yuè）的人才战略。多年来（lái），GE始终注重人才的培养和发展，这（zhè）一持续而专注（zhù）的战略投入为其取得了显著的业（yè）绩。优秀的人才战略（luè）成（chéng）为GE不断前进、持续繁荣的支撑力量，使其能（néng）够在不（bú）断变革的市场竞争（zhēng）中（zhōng）保持领先地位，持续拓展业务领（lǐng）域，为企业的长期发展奠定了（le）坚实的基础。

培养（yǎng）长期稳定的公司领导层，是GE公司能（néng）够持续快（kuài）速发展的关键（jiàn）。GE公司有一支具（jù）有战略眼光、丰富（fù）经验和出色领导能力的（de）团队。这个班子的突出特点是：

一是精干高效；

二（èr）是结构合（hé）理。公司最（zuì）高领导层是（shì）从（cóng）不同业务部门（mén）晋升上来的（de），具有不同（tóng）的专业知识、不同的业（yè）务经验或（huò）领导方式；

三是授权到位。公司班子领（lǐng）导成员各负其责，各（gè）司其职，每个成员都集中（zhōng）精力管好（hǎo）自己（jǐ）负责（zé）的（de）工作；

四（sì）是（shì）相对稳定（dìng），每（měi）位董事长平均任（rèn）职13.75年（nián）。

一（yī）个优秀（xiù）的管理（lǐ）者“可以提升整个团队的业（yè）绩（jì）”。GE在（zài）培（péi）养公司高层（céng）管理人（rén）才上，舍得花本钱、下功夫。采取分（fèn）层次、分（fèn）阶段的培训，总共培训了约6000名高（gāo）级（jí）管（guǎn）理人员。

第一个层次，是培训各部门（mén）和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理（lǐ）人（rén）员，为（wéi）公司主（zhǔ）管级的管（guǎn）理人员队伍提供后备人才；

第二个层次（cì），是（shì）培（péi）训36-38岁（suì）年龄段的主管（guǎn）级（jí）的专业和管理（lǐ）人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；

第三（sān）个层次，是培训（xùn）40-50岁年龄段的高级主管级管（guǎn）理人（rén）员，为公司副（fù）总裁级高级管理人员队伍（wǔ）提供（gòng）后备人才（cái）。

这种“金字（zì）塔”式的（de）人才培训结构（gòu），培养造就了（le）GE公司具有世界一（yī）流（liú）水平的高（gāo）级管理人员（yuán）队伍（wǔ），特别是（shì）各（gè）部门的CEO。 

跨（kuà）越之道二：高度聚焦主业，发挥核心优势

第二个关（guān）键因素是专注（zhù）于一项重大任务（wù）。柯林斯的研究发现，那些未能成功跨越的公司往（wǎng）往（wǎng）试图同（tóng）时进行多个任务，但（dàn）由于缺（quē）乏一致性和耐心，最终导致失败。而卓越（yuè）的（de）公司则专注（zhù）于一项（xiàng）重大任（rèn）务（wù），并坚持不懈地（dì）追（zhuī）求。虽然这看起来（lái）很简单（dān），但实际上需要从三个方面进行深入思考：

一是我们需（xū）要确定自己最擅长的事情是什么。这需（xū）要对组织的核心能力和优（yōu）势进行准确定位，明（míng）确在哪个领（lǐng）域具有独特的竞争优（yōu）势。

二是我们需要确定对什么（me）事情最感兴趣。这涉（shè）及到组织（zhī）的价值观和使命，以（yǐ）及领导者和团（tuán）队成员的兴趣（qù）和激情所在。通过与组织的愿景和（hé）目标相契合，可以增强团队的凝聚力和动力（lì）。

三（sān）是我们需要思（sī）考（kǎo）如（rú）何从这项（xiàng）任务（wù）中获得最大回（huí）报。这需要进（jìn）行全面的战略（luè）规划和资源分配，以确保在实（shí）施过程中能（néng）够最大限度地实现经济和社会效益。同时，还需要考虑（lǜ）如何（hé）持续创新和优（yōu）化（huà），以（yǐ）提高任（rèn）务执行的（de）效率和成果。

这（zhè）三个（gè）问题就（jiù）像是三个圆（yuán）环，企业最（zuì）应该（gāi）去干的那一件大事（shì），就是这三个（gè）圆（yuán）环的交集（jí）。 

案例二：迪士（shì）尼的幸福（fú）产业体系

迪士尼公司的产业逻辑（jí）是一（yī）个开（kāi）放而又立体交叉的（de）模式，以动漫影视为（wéi）龙头，将相关（guān）业务迅速扩（kuò）展（zhǎn）到其他领域，构成了迪士尼的产业链（liàn）身部分，进而发（fā）挥交叉促销的效用。迪士尼业（yè）务看似多元分（fèn）散，实（shí）则（zé）是高度相关的。

迪士尼通过IP的长期积累，将这些（xiē）IP运（yùn）用到各个领域，包括电影、电（diàn）视剧、主题（tí）公园、游戏、消费品等（děng），形（xíng）成了一个完（wán）整的产业链。

迪（dí）士尼的产业体系有以下四个特点（diǎn）：

一是内（nèi）容为（wéi）王，迪士尼（ní）拥（yōng）有（yǒu）超过 2000 个角色和无（wú）数故事，涵盖了不（bú）同年龄段（duàn）、文（wén）化圈（quān）层和国（guó）界的（de）观（guān）众，通过优秀的讲故事能力来吸引（yǐn）和（hé）留住用户。

二是（shì）品牌忠诚度，迪士尼利用怀旧营销（xiāo）和情感连接来培养用户对（duì）其品（pǐn）牌的认（rèn）同和喜爱，通过多种体验（yàn）方式来（lái）满足用户的需求和（hé）期望。

三是多元化收入，迪士（shì）尼通过不同的业务领域和渠道来实现其内（nèi）容和 IP 的（de）多次变（biàn）现，形成（chéng）了稳定而持续的收入来（lái）源。

四是（shì）战（zhàn）略收购（gòu），迪士尼通过收购（gòu）皮克斯、漫威、卢卡斯影业（yè）等知名（míng）公司（sī）来扩大其内容库和市场（chǎng）份额，增强其竞争力和创新力。 

跨越之道三：构建系统业（yè）务逻辑，打（dǎ）造（zào）飞（fēi）轮效应

第三个关键（jiàn）因素，就是飞轮（lún）效（xiào）应，它是实现跨越的动（dòng）力机制。实（shí）现跨越靠的是（shì）朝一个方（fāng）向持续不（bú）断地推动轮子，是所有努力的合力最（zuì）终让轮子飞（fēi）转起来（lái）。这些（xiē）变（biàn）革不是声势浩大的宣布某（mǒu）个宏伟（wěi）计（jì）划、实施某（mǒu）项重要并购（gòu）、进军某个全新领域等，而是悄（qiāo）然发（fā）生的，有可能连当事人都没有发觉。

案例三（sān）：亚马逊的“飞（fēi）轮理论”

亚马逊（xùn）的成长轨迹是飞轮效（xiào）应的典（diǎn）型示范（fàn）。从1997年上市开始，公司连（lián）续十（shí）多年处于亏损状态（tài），直到2015年才开始盈利。在此之后，亚马逊市值（zhí）迅速增（zēng）长。

亚马逊通过坚持重视（shì）客（kè）户（hù）体（tǐ）验、培育第（dì）三方卖家、提供云服务等费力的（de）策略，构建了一个完整而庞大（dà）的业务逻辑（jí），这在很长一段时（shí）间（jiān）内并未带来（lái）现金收入。这些策略相互协作，默默积累动量，最（zuì）终使得亚马逊巨轮（lún）加速（sù）、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮（lún）理论由以（yǐ）下几个关键要素组成：

一是客户体验：通过提供（gòng）便（biàn）捷的（de）购物体（tǐ）验、广泛的商品选择、高品（pǐn）质的服务以及快速的配送（sòng），吸引更（gèng）多的客户。

二是丰富的产品与服务：通过不断扩展产（chǎn）品和服务（wù），满足用（yòng）户多样化的需求，进（jìn）一步增强（qiáng）客户黏性和忠诚度（dù）。

三是引入第（dì）三（sān）方卖（mài）家：亚（yà）马逊积（jī）极吸（xī）引（yǐn）第三方卖家加入平台（tái），丰（fēng）富商品种（zhǒng）类，扩大（dà）产（chǎn）品选择，增加销（xiāo）售额，形成良性（xìng）循环。 

综上所述，本文采用《从优秀（xiù）到卓越》的研（yán）究方法，对云投集团的（de）现状进行了分析。尽管（guǎn）云（yún）投集团（tuán）还（hái）未（wèi）实现“从优秀（xiù）到卓越”的跨越，但作（zuò）为云南省（shěng）极具代表性的企业，我们深（shēn）入探讨了其潜在的跨越之道（dào），旨在（zài）为云南（nán）省其他国企提供（gòng）宝贵（guì）的借鉴（jiàn）和参考，为云南经（jīng）济应对风雨挑战、迈（mài）向高质量发展（zhǎn）做出贡献。