很多以前公认（rèn）有价值的部（bù）门非但没有为企业创造价值，反而在破坏企业的价值；而另外一些（xiē）看上去业绩不佳的业务则有（yǒu）可能成为价值创造（zào）的"明星"。

2000年8月，一家全国知名家电企业的（de）老（lǎo）总向我们抱怨："我们在研发（fā）上投入了比竞争（zhēng）对手多将（jiāng）近一倍（bèi）的资（zī）金，为什么新产品的面世时间却总是（shì）比竞争对（duì）手慢半拍呢？"

在与这家公司共同工作了三个（gè）月之后，我们找到了（le）问题的症结。答（dá）案让所有（yǒu）人大（dà）吃一惊，该企业的研（yán）发速度并不慢（màn），市场部门对客（kè）户（hù）需求的把握（wò）也（yě）很敏锐，问题出在采购部门（mén）身上。该（gāi）企业将"采（cǎi）购价格（gé）需低于竞争（zhēng）对（duì）手5%"作为考（kǎo）核采购部门的关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门的负责人为（wéi）了满足（zú）KPI的（de）要求（qiú）获得奖金，不愿意迅速采（cǎi）购新产（chǎn）品所需要的（de）关键零部件，因为这些关键零部件的供应（yīng）商不能（néng）提供优惠的价格。 

如何管理"EVA"？

在为中国客户（hù）提供战略咨询服务（wù）的过（guò）程中，我们还观察到另外一种发人（rén）深思的现象：许多中国企业内部明显缺（quē）乏为（wéi）股东创造（zào）价值的观念和文化氛围。企业（yè）中高层领导在考虑企（qǐ）业的愿景和发展目标时（shí），大都将企业的"形象地位"放在首位，这种形象地位通常包括该企（qǐ）业的营业额、市场份额、产（chǎn）量、企业资产规模等（děng）指标在同（tóng）行业或同（tóng）区（qū）域企业中的名（míng）次（cì），而企（qǐ）业的利（lì）润（rùn）率增长和股东价值创造往往会放（fàng）在非（fēi）常次要的位置。

所有这些都说（shuō）明，在中国，很多企业的经（jīng）营并没（méi）有以价值为导向，企业的日常经（jīng）营活动非（fēi）但没有为企业（yè）创造价值（zhí），反而有（yǒu）可（kě）能在（zài）破（pò）坏企业的价值。在越来越多的中（zhōng）国企（qǐ）业开始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业（yè）价值评估（gū）的工（gōng）具的同时，如何管理（lǐ）EVA开（kāi）始成为管理（lǐ）者更（gèng）为关心的问题。

EVA管（guǎn）理，或者说价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作用主要体（tǐ）现在三个（gè）方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建（jiàn）立（lì）价值导（dǎo）向的管理控制（zhì）体系。其中建立价值导（dǎo）向的（de）管（guǎn）理控制体系尤（yóu）为重要（yào），因为对一（yī）个（gè）没（méi）有（yǒu）清晰强调股（gǔ）东价值的公司而言，以价（jià）值为导向的（de）管理控（kòng）制体系能够帮助他（tā）们重新（xīn）明（míng）确目标，找到（dào）关（guān）键的控制点，实施有效（xiào）的战略（luè）方（fāng）案，从而（ér）提高公司（sī）的股（gǔ）市表现，为（wéi）公司的股东创（chuàng）造（zào）更多（duō）的价值。

在欧（ōu）洲，我们（men）参与（yǔ）了很多大型公司的管理控制系统的建立和完（wán）善。我们主要的工作（zuò）包括帮助（zhù）我们的（de）客（kè）户通过价（jià）值分析，开发企（qǐ）业的关（guān）键（jiàn）价值（zhí）驱动因素（sù）（ValueDriver），定义企业内部投资组合中的（de）价值创造（zào）者和价（jià）值破坏者，从而建立可供管理层控（kòng）制的（de）关键（jiàn）业绩指标体系，以及整（zhěng）合了关键业绩指标体系的报告、计划（huá）和（hé）控制系统及企业的薪（xīn）酬激励体系。这样一（yī）套管理（lǐ）控制体系完全建立在以（yǐ）经济（jì）增加值（EVA）为基础的企业创造价值的基础（chǔ）之上。

关键业绩指标体（tǐ）系像企业的"指（zhǐ）南（nán）针"，如（rú）果它不能支（zhī）持企业的远景规（guī）划，或者指标之间彼此矛（máo）盾，就会将企（qǐ）业引向价值破坏的（de）沼泽地。

谁"偷（tōu）走（zǒu）"了（le）谁的利（lì）润？

我们所接（jiē）触（chù）的欧洲第二大旅游（yóu）集（jí）团是一家纵向整合的旅游公司，其业务组合涵（hán）盖了旅（lǚ）游价值链上的（de）所有环（huán）节：旅行社、旅游营运、客运、目的（de）地旅游和酒店。2000年初，集团正面（miàn）临前（qián）所未有的危机：集团内部各营运部门经常为（wéi）了（le）利（lì）益的分配（pèi）吵（chǎo）得不可开交，例如：酒（jiǔ）店部（bù）门（mén）认为自己向旅游营（yíng）运部门提（tí）供的报价太（tài）低，利润都被旅游（yóu）营运部门"偷走（zǒu）"了（le），自己却面临不公平（píng）的亏损；而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外（wài）的生意，享（xiǎng）受价（jià）格优惠（huì）合情合理。类似的纠纷还有（yǒu）很多，公（gōng）司（sī）高（gāo）层管（guǎn）理（lǐ）人员（yuán）像（xiàng）消防员一样（yàng），疲（pí）于救火（huǒ）。与此（cǐ）同时（shí），公（gōng）司的（de）利润增长缓（huǎn）慢，股票表（biǎo）现差强（qiáng）人意，股东对公司（sī）经营（yíng）管理状况（kuàng）的不满与日俱增。

我们的咨询顾问和集团的管理层一起仔细研究了公司当时的（de）状况（kuàng），一致同意（yì），当务之急（jí）是帮助企业建立一个（gè）以价值为导向的管（guǎn）理控（kòng）制系统（tǒng），引导各（gè）业务部门将企业的（de）价值创造作（zuò）为部门的（de）目标，从（cóng）而支持企（qǐ）业在未来成为（wéi）"业内一流价值（zhí）创造者（zhě）"。

这项艰巨的任（rèn）务是通过三个步骤来实（shí）现的（de）。第一步是在具（jù）体商（shāng）业计划的基础上画出整个公（gōng）司的价值创造树，并（bìng）基于价值创造树定（dìng）义每个业务单（dān）元的关键价值驱动因素（valuedriver）和关键业绩指标；第二（èr）步是找出（chū）集（jí）团内部（bù）的价值创造者（zhě）（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），制定整个集团层面上的关键业绩指标（biāo）体系；第三步则是确（què）定企业的价值（zhí）创造差距和弥补差距的战略方案，以及就这些（xiē）方案和（hé）资本市场进行有（yǒu）效（xiào）沟通。整个过（guò）程由一（yī）个"特别行动小组"来（lái）领导，这（zhè）个小组的成（chéng）员包（bāo）括该集（jí）团（tuán）的高管人员和我们（men）的高（gāo）级咨询顾问。

谁是最重要的价值驱动因素？

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营运这（zhè）样的业务部门是不够的，还需要沿着客户、产（chǎn）品、市场等维度将业务部（bù）门进一步细分。例（lì）如，旅游营运这项业务就可以根据区（qū）域（yù）市场进一步（bù）细分成德（dé）国旅游营（yíng）运、比、荷、卢三国旅（lǚ）游（yóu）营（yíng）运。

●定义细分部门的协（xié）同关系。接下来要（yào）定义公司的细分（fèn）部（bù）门（mén）之（zhī）间，以及细分部（bù）门和公司的服务（wù）性部门（例如：客户（hù）关系管理部门）之间的联（lián）系。这（zhè）种联系需要量化，因（yīn）为这是确定公司在旅***业价值链上纵向整合的关（guān）键。通过（guò）量化分（fèn）析行动小组发（fā）现，旅行运营（yíng）业务是整个价值链的中心环（huán）节（jiē），因（yīn）为其他（tā）细分单位的大部分业务都取决于这项业务。例如，66%的目的地旅游业务来自旅游营运，54.5%的酒店收入（rù）都是（shì）由旅游营运业务（wù）带来的。各细分部门之间量化的相互联系说明（míng）该集团的（de）纵向整合程度很高。

●评估集团的权益（yì）。价值行（háng）动小（xiǎo）组开始着手（shǒu）建立集团（tuán）的财务模（mó）型，即一张能够（gòu）揭示（shì）集团所（suǒ）有业务的（de）收入、成本、资产构成的图表。例如（rú）：根据每（měi）年的客（kè）流量和（hé）人均客人收入来计算细（xì）分部门的整（zhěng）体收入，除了主营业务，还有其（qí）他业务收入、财务收益等。这（zhè）是一项复杂的工作，必（bì）须（xū）考虑许多固定成本、管理费用等（děng）在不同业务部门（mén）之间的分（fèn）摊。

接（jiē）下来要（yào）评估集团的整体权（quán）益资本价值，以（yǐ）及各细分部分对整体（tǐ）价值创造的贡献。按照公司目前的商业计划和（hé）战略，未来五年公司的价值创（chuàng）造（EVA）将从2001年的33百万马克增长到2005年的89百万（wàn）马克。未来（lái）创造的股东价值（zhí）将被（bèi）层层细分，由具体（tǐ）的业（yè）务单元来承担

●形成可控的管理要素。具体业务（wù）单元承担（dān）的股东价值创（chuàng）造，可以被追溯到一（yī）系列可控的（de）管理（lǐ）因素上，小组成员将这些（xiē）因素称为（wéi）价（jià）值驱动因素(valuedriver)。一般公司的做法是量化到具体的财务价（jià）值驱（qū）动因素，这是远（yuǎn）远不（bú）够（gòu）的。更适宜的做法是具体到可控的经营管理驱动因素（sù）和（hé）战略驱动因素。经营（yíng）管（guǎn）理驱动因素一（yī）般可（kě）以量化，是每个细分单元（yuán）市场独有的。战略驱动（dòng）因素和（hé）财务及（jí）营运驱动因素有（yǒu）着因果关系，但是它们通常是定（dìng）性的指标，不（bú）可量化，例如：品牌、客户满意度、产品（pǐn）质量、市场反应速度（dù）等，这些指标通常（cháng）是（shì）行业成功关键因素。

●评估（gū）管理要素。小组成员（yuán）还（hái）对管理要素的（de）重要性进（jìn）行评估（gū），因为并非所有（yǒu）的指标对公司而（ér）言都同（tóng）等重要，管理者精力有限，他只能优先关（guān）注重要问（wèn）题。是（shì）控制成本还是提高（gāo）市场占有（yǒu）率（lǜ）呢？或者改善客户关系更为重要？这些（xiē）问（wèn）题通常困扰着管理者。集团（tuán）的管理者画了一张矩阵图，横轴代表指标的可管（guǎn）理性（xìng），纵轴代表该项指标的（de）价值创（chuàng）造潜力。可（kě）管理性（xìng）由公司的管理（lǐ）层对指（zhǐ）标的（de）量化评价而成，而价（jià）值创造潜力则是利（lì）用（yòng）敏感性分（fèn）析得到的每项指标对公司价值变动（+/-1%变化）的量化影响（xiǎng）。在这张矩阵图上，价值创造潜力高，同时可管理性强的公司（sī），就是（shì）企业要优先关注的关（guān）键价值驱动因素。

●绘制价值树（shù）。小组（zǔ）成（chéng）员接下来绘制各细分（fèn）单元的价（jià）值（zhí）树，这（zhè）也使得编制细（xì）分部门的（de）具体（tǐ）计（jì）划成（chéng）为可能。各细（xì）分单（dān）元的EVA加总即（jí）为集团的价值创造。未来创造的EVA流折现值，加（jiā）上公（gōng）司目前的账面权益价值，即（jí）集团整体的权益价值。图四是（shì）基于细分部门的价值驱动因素层层分解的集（jí）团的股东（dōng）价值。 

谁是价值破坏者？

在完成第一步骤的（de）工作后，行动小组（zǔ）着（zhe）手分析集（jí）团内（nèi）部的价（jià）值创（chuàng）造（zào）者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），并制（zhì）定整（zhěng）个集团层（céng）面上（shàng）的（de）关键业（yè）绩指标。

重新分配（pèi）协同（tóng）效应首先要重（chóng）新（xīn）分配协同效应，以判（pàn）断不同业务部（bù）门对于公（gōng）司的价值创造的贡献大小。以酒（jiǔ）店经营为例，通过（guò）酒店的投资（zī）组合（hé）分析行动小组发现，大（dà）部分酒店（diàn）通过（guò）提高了旅游（yóu）承办和（hé）客（kè）运的价格来为集团创（chuàng）造了股东价（jià）值，从集团（tuán）的角（jiǎo）度看（kàn），16%的投（tóu）资的酒店权益（yì）成本将（jiāng）在2001年（nián）开始成为集团价（jià）值的（de）破坏者（zhě）。以目前的收入成本划（huá）分来看，78%的酒店（diàn）投资（总额达157百万马克）在2001年的赢利不会超过权（quán）益（yì）成（chéng）本（běn），整（zhěng）个酒店创造的价值（zhí）预（yù）计将在（zài）2003年变成（chéng）正值。单单从这些数据（jù）上，集团的（de）管理者很容易下结论："酒店经营不善（shàn）、业绩不佳" 事实是否如此呢？通过协同效应（yīng）分析小组成员（yuán）发现，每个（gè）旅游营运的客人住在自有酒店（diàn）比住在第（dì）三方酒（jiǔ）店增（zēng）加了（le）销（xiāo）售价格3%的独特卖（mài）点，旅游营运部门因此增加（jiā）了70百万（wàn）欧元的额外收入（rù），这就是酒店和旅（lǚ）游（yóu）营运部（bù）门之间的协同效（xiào）应的价值。存在这个独（dú）特卖点的原因是（shì）自有酒店（diàn）质（zhì）量更高（gāo），而且（qiě）旅游营运的品牌和酒店品牌之间拥有共同的营销策略。旅游营运商需要为这些收入支（zhī）付给旅行（háng）社额外（wài）的的佣金和额外的税（shuì），扣除这些（xiē）佣金和税，净（jìng）额外的EVA总计达39M欧元（yuán），这些需要重新（xīn）分配给酒店部门。由于酒店部门的EVA为（wéi）-5.7百万，因此酒店和旅游营运部门的协同效应的净影响（xiǎng）值（zhí）为33百万（wàn）欧元。这个结果无疑（yí）让集团的（de）所有人大吃一惊。

划分协（xié）同效应、判断各细分部门对公（gōng）司的价值贡献大小是整个工作的关键点，也是难点所在。每个部门的负（fù）责人（rén）都认为自己部门对企业而言是最（zuì）重要的（de），他（tā）们倾向于认（rèn）为（wéi）功劳是（shì）自己创造（zào）的，而损失则应（yīng）归咎于整个（gè）系统失（shī）误。可想而知，行动小组要告诉一（yī）个（gè）会计利润可观的（de）业务部（bù）门，"嗨，知（zhī）道吗？你的利（lì）润是别的部门创造的（de），考虑到资本成本，你的部门其实是亏损的，你们在破坏公司的价值"这该是一件（jiàn）多么困难的事情。但是，无论多么困难，这是管理者必须要做的（de）事情。咨询中我们经常（cháng）发现，很（hěn）多企业（yè）在分配资源、制定投资决（jué）策中（zhōng），部门或部门（mén）经理的讨价还价能力是关键的影（yǐng）响（xiǎng）因素。企（qǐ）业没（méi）有真正按照（zhào）部门（mén）的贡献价（jià）值来分（fèn）配资源，甚至并不清楚部门（mén）的（de）真正（zhèng）贡（gòng）献价值。企（qǐ）业资源往往流（liú）向了"会争会（huì）叫"的部门，而没有流向最能为公（gōng）司创造价（jià）值的（de）部门，这导致了资（zī）源浪费（fèi）和低效（xiào）的资本使用效率。

接（jiē）下来的（de）工作是制定整个集团的关（guān）键业绩指标。小组成员（yuán）对所（suǒ）有细分部门的价值驱动因素进行灵敏（mǐn）度分析，根据各价值驱动因素（sù）对于整个集团EVA变化1%的（de）影响（xiǎng）进行排序，从而确定整个集团（tuán）最重（chóng）要的价值（zhí）驱动因素，即（jí）关键业绩指（zhǐ）标。

关键业绩指标意味着（zhe）什么？

在确定（dìng）了细分部门的价值驱动因素框（kuàng）架和整个集团的关键业绩（jì）指标（biāo）之后，管理者（zhě）面临的问题是：这（zhè）些指标意味着（zhe）什么（me）？

意义体现在（zài）两个方面：提（tí）升和控制

所谓提升（shēng），意味着（zhe）集团可以根（gēn）据这些指标（biāo），制定一系列战略方案，提升（shēng）公司的价值创造。而控制则（zé）指基于关键业（yè）绩指标体系整合集（jí）团（tuán）的汇报、计划和控制系统，以及公（gōng）司的考核激励体系，形成一（yī）个明（míng）确的、以价值（zhí）为导向的管理控制系统。

●定义战（zhàn）略差距。行（háng）动小（xiǎo）组这时候画了一张价值图（tú），将公司未来的价值创造潜力和"业内一流的价值创造者"进（jìn）行（háng）比较。这类似于"未来我"和"理想我"之间的比较。在比（bǐ）较中（zhōng）小（xiǎo）组成员引入市（shì）场增加（jiā）值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增（zēng）加值是股票（piào）市值（zhí）与累计资本投入之间（jiān）的差额，它反映了资本市（shì）场对企业未来（lái）赢利能（néng）力（lì）的（de）预（yù）期。

●制定可（kě）执行的战略（luè）方案。接下来是制（zhì）定可（kě）执（zhí）行的战略方案以弥补价值（zhí）差距。通过与竞争对手在各项关键业绩指标上的比（bǐ）较，行（háng）动小组了解到集团和细分（fèn）部门在哪些关键业绩指标（biāo）上表现不佳（jiā）(underperformance)。改善这些（xiē）表现不佳（jiā）的关键业绩指标成为（wéi）战略（luè）方（fāng）案的首（shǒu）要任务。咨（zī）询顾问和（hé）集团的管理者（zhě）一起制定了（le）具体可执行的战略方（fāng）案（àn）。

●沟通，说（shuō）故（gù）事（shì）。为了获得良好（hǎo）的股（gǔ）票表现，集团除了有（yǒu）一个（gè）可执行的战略方案，还需要（yào）持续不（bú）断与资本市场（chǎng）沟通，说故事（equitystory）。沟通是为了让市场对公司未来价（jià）值创（chuàng）造能力有良好（hǎo）的预期（qī）。公司如（rú）果能（néng）让股东和（hé）投资者相信，公司未来有（yǒu）巨大（dà）的价（jià）值增（zēng）长潜力，公（gōng）司的（de）股价（jià）表现就会在业内上市公司（sī）中保持优势（shì），树立良好的声誉。

通过（guò）这（zhè）些方案的实（shí）施以及最后与资本市（shì）场的有效沟通，公司业务开始进入（rù）良性运作，股票价格开始（shǐ）回升，涨幅超过了当年股市（shì）的平均水平。

最重要的是，该集团（tuán）的所有员工开始用共同（tóng）的"价值创造"语（yǔ）言来思（sī）维和交流。现（xiàn）在，酒（jiǔ）店部门不再抱（bào）怨旅游营（yíng）运部门（mén）"偷走"了它们的利（lì）润，相反，他们开（kāi）始积极（jí）地和旅游（yóu）营（yíng）运部门相配合，通过更为完善的客户管理挖掘协（xié）同效应的（de）价值。

超越传统的视角

我们向中国的管理者（zhě）推荐价值导向的管理控制体系，因为这能够帮助企业明确其（qí）经营目标--创造经济价值（zhí）实现股东利益。在（zài）应用这一分析工（gōng）具的过程中（zhōng），管理者（zhě）将对公司内部不同业务单元的真实（shí）贡献（xiàn）有（yǒu）新的认识和了解，他会发现，很多以前公认有价（jià）值的部门非但没有为企（qǐ）业（yè）创造价值，反而在（zài）破（pò）坏企业的价值；而另外一些（xiē）看上去业绩（jì）不佳的业务则有可能成为价值创造的"明（míng）星"。

企业在制定（dìng）价值导（dǎo）向的（de）管理（lǐ）控制体（tǐ）系时（shí）也需要（yào）注意一（yī）些问（wèn）题。首先，体系（xì）的制定（dìng）要立足于（yú）现有的管理基础。企业的价值评估、价（jià）值驱动（dòng）因素框架（jià）形成、关键（jiàn）业（yè）绩指（zhǐ）标体（tǐ）系（xì）的建立等环节都需（xū）要专业的分析（xī）工具（jù），这对（duì）企业的管理（lǐ）水平提出了很高的要求。其次，价值导向（xiàng）的（de）管理控制体系要立足于（yú）关键业（yè）绩指标（biāo）体系（xì）。企业的（de）内部控制系（xì）统，例如：绩效考（kǎo）核（hé）、内部报告、管理信息（xī）系统都要围绕关键业绩指标展开。价值导向的管理控制体系要立足于实施。

我们强调，任何（hé）分（fèn）析工具最（zuì）后都要（yào）落脚于帮（bāng）助（zhù）企业制定切实（shí）可（kě）行（háng）的战略方案，价值管理工具也（yě）不例外。