改（gǎi）革开放（fàng）以来（lái），中国经（jīng）济发（fā）展主要得益于（yú）民营企业的（de）发展。所谓民（mín）营企业，就是将产权明确到（dào）自然人（rén）、由民间进行（háng）经营的（de）企业。简单地说，除去国有企业、外（wài）资企业，其（qí）余的都可认为是民营企业。民营企业的特点可（kě）概括（kuò）为：“二（èr）不四自四权”，即：不要国家编制（zhì）、不要（yào）国家投（tóu）资；自（zì）愿组合、自筹资金、自负盈亏、自主经营；企业（yè）具有（yǒu）独立决策权、自（zì）主经营（yíng）权、同效（xiào）益挂钩（gōu）的分（fèn）配权、择优（yōu）录用的（de）人（rén）事权。唯（wéi）物辩证法认为，内因是事物变化的根据。因此，民营企业的（de）发展（zhǎn），应主要依靠自身的（de）核（hé）心竞争力的（de）培育。

核心（xīn）竞争力理论是美国（guó）学者普拉（lā）哈拉德（dé）(C.Kprahalad)和（hé）英国学（xué）者哈默尔(G.Hamel)在（zài）20世纪90年（nián）代提出来的。10多（duō）年（nián）来，尽管人们对核心竞争力理论的理解和认识不完（wán）全一致，但一般认为，核心竞争力是企业明显优于并且不易（yì）被竞争（zhēng）对手模仿、能（néng）满足客（kè）户价值需（xū）要的独（dú）特能力，是一种能使企业比竞（jìng）争对手以更（gèng）低的（de）成（chéng）本和更快的速（sù）度获得长期、持续发展的内在能力。核心竞争力以企业的技术能力为核（hé）心，但又不完全（quán）由（yóu）技术因素决定，其产生、维持和拓展（zhǎn），是一个系统的组织过程（chéng），涉及技术、管理、制度、文化等多方面因素。只（zhī）有通过协调（diào）有序的组（zǔ）织结构以产生系统效应，并在和谐、有凝聚力（lì）的企业文化氛围中（zhōng），企业才能在其发（fā）展过程中培育并发展核（hé）心竞争力。在笔者（zhě）看来，就（jiù）民（mín）营企业而言（yán），至少（shǎo）需从以下四个方面（miàn）着手培育自己的核心竞争力。

1.专业化（huà）经营：民营企业培育核心（xīn）竞争（zhēng）力的关键

集中企业资源在某一（yī）领域中从事专业化经（jīng）营，并逐步形（xíng）成本企业在经营管理、技（jì）术、产品、销售、服务（wù）等方面（miàn）与同行的差异，这是民（mín）营企业培（péi）育核心竞争力的关键所（suǒ）在。这（zhè）是因为，任何一个（gè）企（qǐ）业拥有的资源（yuán）都（dōu）是（shì）有限的，只有将有限的资源（yuán）用于企业最具（jù）决定性的核心（xīn）能力的建设上，从（cóng）功（gōng）能和成（chéng）本的比（bǐ）较中确定主业的发展方向，集中力量在自身（shēn）的优势领域中做精做强，企（qǐ）业才能在某（mǒu）一方面确立起自己的稳定、持久的竞争优势。在（zài）中国的民营企业中，因（yīn）盲（máng）目追求多元化经营、忽视主业发（fā）展而失败的（de）例子（zǐ）很多，其中，巨人（rén）集团（tuán）的（de）倒（dǎo）下算（suàn）是比较有代（dài）表性的一（yī）个。20世纪90年（nián）代初，史（shǐ）玉（yù）柱凭借其发（fā）明的M-6401桌（zhuō）面（miàn）印刷系统软件在深圳创（chuàng）业。早在1992年，巨人（rén）集团（tuán）成为中国电脑行（háng）业的领头（tóu）羊。几乎同时，巨人集团进入房地（dì）产业，计划建（jiàn）造（zào）70层的巨人大厦。1993年，史（shǐ）玉柱（zhù）又涉（shè）入保健品行业，随着“考考考，先健脑”等广告，巨（jù）人脑黄金等（děng）产品进入千家万户（hù）。一时间，巨人集团的组织规模与销售量疯狂（kuáng）增长。 然而（ér）好景不（bú）长（zhǎng），1996年9月，因（yīn）多（duō）元（yuán）化经营而引发（fā）的财务危机全面爆发（fā），巨（jù）人集团无可奈何地（dì）倒下了。从（cóng）巨人集（jí）团（tuán）失败（bài）的教训中，我们可以（yǐ）总结出（chū）三点经验：一（yī）是有所不为才能有所为；二（èr）是什么利润都想要（yào）的企业不是好（hǎo）企业；三是（shì）对企业家而言，最重要（yào）的事情莫（mò）过于探索基业长青的路（lù）径。

2.技术创新：民营企业培育核心竞（jìng）争力重要途（tú）径

技（jì）术创新包括产品创新和工艺（yì）创新。通过技术创新，不仅能使（shǐ）企业产生独特的技（jì）术能力，创造出具有成（chéng）本优势的差异（yì）化的产品（pǐn）或服务，更主要的是，有助于提（tí）高（gāo）企业中设计人员、生产人员、营销（xiāo）人（rén）员的各（gè）种学习能（néng）力，从而（ér）形成独特的、竞争者（zhě）难以模（mó）仿的专用性（xìng）资产。这种专用（yòng）性资产是企业核心竞争力不可或（huò）缺的重要组成部分，是企（qǐ）业拥（yōng）有持（chí）久竞争优势（shì）的源泉。这（zhè）正如斯蒂格（gé）里茨所指出的，某一组织（zhī）内部知（zhī）识及其（qí）成员分享或隐藏的能力，决定着一（yī）个（gè）公司或一个（gè）产业（yè）或一个（gè）国（guó）家的竞（jìng）争能力（lì）；植根于公司员工心（xīn）中的（de）那些隐性知识，是一（yī）个公（gōng）司竞（jìng）争（zhēng）优势的基石。

一般说（shuō）来，进行技术创新，企业不（bú）一（yī）定会形成核心（xīn）竞（jìng）争力，但（dàn）是，不（bú）进行技术（shù）创新，企（qǐ）业根本就不可能形成核心竞（jìng）争力。从这个意义上讲，技术创新是企（qǐ）业培育核心竞争（zhēng）力（lì）的重要途径。在（zài）现实经济生活中，缺乏技（jì）术创新能力、拥有（yǒu）专（zhuān）利数量很少甚至专利数（shù）量（liàng）为零的企（qǐ）业，有可能在（zài）市场（chǎng）中做大，但在产业分工中却很难（nán）处于有利地位，也很难（nán）做强，更不可获得持久的（de）竞争优势。国内有些民（mín）营企业曾经辉煌一时，现在却销（xiāo）声匿迹了（le），尽管原（yuán）因是多方面的，但是，因缺乏基于技术创（chuàng）新的核心竞争力（lì），一定是其若干条失败原因中的最重（chóng）要（yào）一条（tiáo）。比如，沈阳（yáng）飞龙集团的败落就是（shì）一个典型例（lì）子（zǐ）。

3.建立战略（luè）联盟：民营企（qǐ）业培育核心（xīn）竞争（zhēng）力（lì）的重要手段

核心（xīn）竞（jìng）争力（lì）的形成需要一个长期培育、发（fā）展的（de）过程。但在（zài）知识（shí）经济迅速发（fā）展、全球经济一体（tǐ）化压力越来越大的（de）今天，在国内或国（guó）外的企业（yè）间建立起多种形（xíng）式的以技术合（hé）作、优势资源互（hù）补（bǔ）为基（jī）础的战略（luè）联盟，将（jiāng）是民营企业迅速（sù）形（xíng）成（chéng）核心竞争力的一条捷径。当今最为普遍（biàn）的战略联盟是（shì）竞争对手之（zhī）间的联盟，即以竞争性合作为特点的学习型联盟。进一步说（shuō），学（xué）习型联盟是以向战略联盟伙伴学习为其主要目（mù）标，通过建立战略联盟获得新知识，同时（shí）将学到的新知识与自身（shēn）的（de）核心（xīn）能力（lì）融和和连（lián）接（jiē），加速（sù）自（zì）身核（hé）心（xīn）竞争力的开发与提升（shēng）。日本丰田汽车公司（sī）与（yǔ）美国（guó）通用汽车（chē）公（gōng）司的合资，就是建立学（xué）习（xí）型战略（luè）联盟的一个（gè）典型例子。虽然（rán）这两家（jiā）公司都是世界（jiè）家庭轿（jiào）车市场上的竞争（zhēng）对手，但通用汽车公司希（xī）望学（xué）会丰田汽车公（gōng）司的质量控制技术，而丰田喜欢美国对手的管理机制，这样不（bú）谋（móu）而合。试想，如果单单（dān）依靠自己的努力（lì），通用汽（qì）车公司（sī）能学会日本的质量控制技术（shù）吗？答案（àn）是很（hěn）困难。因此（cǐ），随（suí）着跨国公（gōng）司的大量涌入，我国的民营（yíng）企（qǐ）业应该（gāi）抓住机会，与这些（xiē）跨国公（gōng）司建立（lì）起学习型战略联（lián）盟，通（tōng）过近距离的学习，以更低的成本、更快的速度和更（gèng）加适用（yòng）的技（jì）术，形成（chéng）与提升（shēng）自（zì）身的核心竞（jìng）争力。但（dàn）是，需（xū）要进一步指出的是，民营企业在（zài）建立（lì）学（xué）习型战（zhàn）略联盟（méng）过程中，要特别注意加强员（yuán）工的培训与（yǔ）发展、评价与（yǔ）奖励（lì）等方面的（de）人（rén）力资源（yuán）管（guǎn）理，这样（yàng）做，不仅能切实提高学（xué）习的（de）有效性，而且有助于（yú）控（kòng）制（zhì）合作风险（xiǎn）和（hé）保持战略联盟正（zhèng）确的发展方向。

4.企业文化建设（shè）与企业家（jiā）自身素质的提高（gāo）：民营（yíng）企业（yè）培（péi）育核心竞争（zhēng）力的重要保障

企业文化（huà）是（shì）企（qǐ）业与企业员工共同拥有（yǒu）的一种理念、一种价值观。在企业内（nèi）部（bù），企业（yè）文化是（shì）一种行为（wéi）模式；在企业外部，企业文化就是企业形（xíng）象（xiàng）。员工与企业之间存在三个（gè）固（gù）有的（de）矛盾：一是怎样满足员工的参与感（gǎn）？二是怎样使员工的个人意识与企业的统一意（yì）志相（xiàng）协调（diào）？三是怎样使（shǐ）员工的工作（zuò）具有创（chuàng）造性？解决这三个（gè）具有普遍性的（de）矛盾的基本路径是要有（yǒu）企业文化。企业文化（huà）的精（jīng）髓（suǐ）在于充分调动企（qǐ）业中的文化力量，为企业发展提（tí）供源源不断的精神动力。从现代（dài）管（guǎn）理（lǐ）的角（jiǎo）度看，仅（jǐn）仅依靠物质纽（niǔ）带（dài）和感情纽带来维系企业与员工之间（jiān）的联（lián）系是远远不够的（de），还需（xū）要有精神、思想方面（miàn）的纽带（dài）用于统（tǒng）一企（qǐ）业的（de）追求。企业文化建设需要企业全员的（de）主（zhǔ）动参与，企业全员既是企（qǐ）业文化的（de）创造者（zhě），又（yòu）是企业文（wén）化的继（jì）承者，只有全员（yuán）认可的（de）企业文化，才能激励企（qǐ）业全员为之奋斗（dòu），从而形成独特（tè）的核心竞争（zhēng）力。

在（zài）企业所（suǒ）有利益相关（guān）主体中，企业家是推动（dòng）企业发（fā）展的根本动力，是关系到（dào）企业兴（xìng）衰成败（bài）的一个关键因素（sù）。经（jīng）过（guò）30多年的改革开（kāi）放，在日趋激烈的市场竞（jìng）争中，民营企业家的素（sù）质不断提（tí）高，一大批（pī）民营企业家脱（tuō）颖而出。但（dàn）是（shì），也有的企（qǐ）业经（jīng）营者没有（yǒu）远（yuǎn）大抱负，有小富即安、不思进取的思想。这极不利于企业核心竞（jìng）争力的（de）培育与提（tí）升（shēng）。因此，通过加强学习和刻（kè）苦改造自己（jǐ）的途径（jìng）提高民营企业（yè）家的整体素（sù）质，对（duì）民营企业核心竞争（zhēng）力的培育与提升更具（jù）有重要意（yì）义。

作者：林忠，FG电子和麦肯咨询高级顾问，FG电子和麦肯（kěn）竞争（zhēng）力（lì）研究院高级研（yán）究（jiū）员